1. Jaringan kekuatan kompetitif:
Setelah aset dan keterampilan yang relevan diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah menskalakan perusahaan yang sedang dipertimbangkan dan pesaing utama atau kelompok strategis pesaing berdasarkan aset dan keterampilan yang relevan. Hasilnya disebut jaringan kekuatan kompetitif dan berfungsi untuk meringkas postur para pesaing sehubungan dengan aset dan keterampilan mereka.
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hampir selalu didasarkan pada posisi yang lebih unggul dari pesaing target pada satu atau lebih aset atau bidang keterampilan yang relevan baik dengan industri maupun dengan strategi yang digunakan. Dengan demikian, informasi tentang posisi masing-masing pesaing sehubungan dengan aset dan keterampilan yang relevan merupakan inti dari pengembangan dan evaluasi strategi.
Dalam industri teh, ketika konsorsium petani Sahyadri (kelompok yang terdiri dari 1.500 petani kecil dan marjinal yang berada di bawah garis kemiskinan) di Kerala memutuskan untuk mendirikan pabriknya sendiri, semua orang bercanda tentang mereka. Terakhir, mereka menghadirkan teh hitam debu CTC dengan merek Elvita untuk pasar Ekspor dan PDS untuk pasar domestik (regional, atau Kerala).
Omset tahunan industri teh di Kerala diperkirakan mencapai Rs400 crore. Pada tahap awal sendiri konsorsium Sahyadri dengan jelas menilai kekuatan pesaing Kannan Devan, Brooke Bond, Three Roses dan AVT, di bawah bimbingan penulis. Akhirnya penulis menyarankan mereka untuk mencari ceruk pasar – Teh hitam debu CTC Organik dalam kemasan 100 gram, 250 gram, dan 1kg dalam kemasan polietilen dan dupleks berlapis karton lilin ganda. Ini adalah pemenang yang jelas di bawah sertifikasi perdagangan yang adil dan panji teh organik di kedua pasar yang dioperasikannya.
2. Menganalisis sub-pasar:
Seringkali diinginkan untuk menganalisis sub-pasar atau kelompok strategis dan mungkin untuk produk yang berbeda. Suatu perusahaan mungkin tidak bersaing dengan semua perusahaan lain dalam industri tetapi hanya perusahaan yang terlibat dalam strategi dan pasar yang serupa. Misalnya, Sahyadri memberi harga teh debu CTC seharga Rs37 50 untuk merek PDS (merek Janata dengan pendekatan biaya-plus) dan Rs90 untuk cangkir cerah Elvita (di bawah kategori harga premium).
Kemudian penulis menyarankan mereka untuk melihat ke sub-pasar-teh celup yang konsumsinya meningkat karena munculnya kehidupan yang cepat dan orang-orang muda yang sarat teknologi dengan lebih banyak uang untuk dibelanjakan dan tidak ada waktu luang. Jadi kantong teh Elvita diperkenalkan dengan harga satuan Rs1,40.
Hal ini tampaknya berhasil sangat menguntungkan bagi perusahaan karena biaya produksinya yang rendah (kantong teh hanya berisi 2 gram!) dan rata-rata realisasi telah melampaui Rs700 per kg dibandingkan dengan Rsl50 dari kontribusi merek PDS ke garis bawah. Kini Tetley juga menghadirkan teh hijau Tetley dalam bentuk teh celup (namun di bawah platform minuman kesehatan).
3. Proses analisis:
Proses pengembangan jaringan kekuatan kompetitif bisa sangat informatif dan berguna. Salah satu pendekatannya adalah meminta beberapa manajer yang terlibat membuat grid mereka sendiri secara mandiri. Perbedaan biasanya dapat menjelaskan asumsi dan basis informasi yang berbeda.
Sebuah negara rekonsiliasi dapat menyebarluaskan informasi yang relevan dan mengidentifikasi serta menyusun pertanyaan-pertanyaan strategis. Misalnya, perbedaan pendapat tentang reputasi kualitas pesaing dapat memicu pertanyaan strategis yang membenarkan riset pemasaran.
Pendekatan lain adalah mengembangkan grid dalam pengaturan kelompok yang mungkin didukung oleh kerja staf pendahuluan. Jika memungkinkan, informasi objektif berdasarkan uji laboratorium atau studi persepsi pelanggan harus digunakan. Kebutuhan akan informasi tersebut dapat menjadi jelas ketika ada perbedaan pendapat tentang di mana pesaing harus diskalakan pada berbagai dimensi.
Teh India kehilangan pesonanya sebagai teh CTC terbaik di pasar global oleh perusahaan teh Sri Lanka dan Kenya. Tea Board of India sedang melakukan sesi brainstorming dengan perusahaan teh terkemuka dan pemangku kepentingan lainnya untuk mendapatkan kembali posisinya yang hilang.
Namun, perusahaan teh dalam negeri di India tumbuh setiap tahun sebesar 25 persen secara berkelanjutan karena konsumsi teh di India tumbuh sebesar 4 persen setiap tahun dengan penetrasi produk 89,5 persen (di negara di mana lebih dari satu miliar populasi tinggal). Namun Tata Tea mengamati merek Lipton-Brooke Bond (HUL/Unilever) dengan cermat setelah mengambil alih merek Tetley di pasar Inggris dan India.
