Lima cara di mana perusahaan jasa dapat mengurangi ketegangan antar fungsi adalah sebagai berikut: 1. Transfer dan pelatihan silang 2. Menciptakan gugus tugas lintas fungsi 3. Tugas baru dan orang baru 4. Tim manajemen proses 5. Melembagakan program pembagian keuntungan .
Tanggung jawab manajemen puncak adalah mengembangkan struktur dan prosedur yang memanfaatkan energi para manajer di departemen yang berbeda, bukannya membiarkannya hilang dalam perselisihan antar fungsi atau membiarkan satu departemen mendominasi (dan dengan demikian menggagalkan) yang lain. Ada sejumlah cara di mana perusahaan jasa berusaha mengurangi ketegangan antar fungsi.
1. Transfer dan lintas pelatihan:
Salah satu pendekatannya adalah dengan mentransfer manajemen dari satu departemen fungsional ke departemen fungsional lainnya untuk memastikan pemahaman yang lebih baik tentang perspektif yang berbeda. Dengan bekerja di departemen lain, manajer yang dipindahkan mempelajari bahasa dan konsep fungsi lain, memahami peluang dan hambatannya, dan mengenali bagaimana prioritasnya ditetapkan. Pendekatan terkait adalah untuk melatih silang manajer dan karyawan untuk melakukan berbagai tugas yang lebih luas, daripada tetap menjadi spesialis yang sempit.
2. Membuat gugus tugas lintas fungsi:
Pendekatan lain adalah dengan membuat gugus tugas untuk proyek tertentu, seperti merencanakan pengenalan layanan baru, meningkatkan kualitas, atau meningkatkan produktivitas. Beberapa kelompok biasanya dibentuk secara sementara dengan tenggat waktu yang ditentukan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Idealnya, kelompok harus terdiri dari individu dari masing-masing area fungsional yang selaras dengan sudut pandang orang lain.
Dalam operasi, ini berarti mencari apa yang disebut oleh seorang manajer sebagai ‘petugas lapangan – personel yang praktis dan memahami cara berurusan dengan orang, bukannya sepenuhnya berorientasi pada sistem dan teknologi. Bagi pemasar, keanggotaan gugus tugas memerlukan orientasi terhadap sistem operasi dan apa yang terlibat dalam membuatnya bekerja baik dari perspektif kepegawaian maupun teknis; ii tidak memerlukan pelatihan teknis terperinci atau pemahaman tentang cara kerja teknologi.
Peserta gugus tugas harus mewakili mikrokosmos organisasi namun terisolasi dari tekanan dan gangguan aktivitas manajemen sehari-hari. Direncanakan dan dikelola dengan baik, lingkungan tim menyediakan forum untuk diskusi dan penyelesaian banyak masalah yang mungkin terjadi selama, katakanlah, pengembangan dan komersialisasi layanan inovatif.
Perlu ada mekanisme eksternal untuk menyelesaikan perselisihan yang tidak dapat diselesaikan oleh anggota gugus tugas di antara mereka sendiri. Ketika seorang manajer pemasaran diberi peran kepemimpinan, komitmen manajemen puncak terhadap individu ini harus eksplisit, karena hal itu bertentangan dengan senioritas operasi tradisional.
3. Tugas baru dan orang baru:
Perubahan organisasi mengharuskan hubungan baru dikembangkan, pekerjaan didefinisikan ulang, prioritas direstrukturisasi dan pola pemikiran dan perilaku yang ada diubah – seringkali secara tajam. Ada dua aliran pemikiran di sini. Salah satunya melibatkan mengambil pemain yang ada dan mengarahkan mereka. Panggilan lain untuk mengganti orang-orang ini dengan yang baru.
Sejauh mana penggantian dapat dilakukan tidak hanya bergantung pada kebijakan dan prosedur organisasi, tetapi juga pada ketersediaan orang baru yang cocok – baik di luar maupun di dalam perusahaan. Perusahaan yang lebih besar jelas memiliki kumpulan orang yang lebih besar untuk ditarik; mereka memiliki manajer dan spesialis di divisi atau wilayah lain yang belum ‘terkontaminasi’ oleh paparan dekat dengan aktivitas yang dimaksud, namun cukup berpengetahuan tentang organisasi sehingga mereka dapat dengan cepat menjadi produktif dalam proyek baru.
4. Tim manajemen proses:
Bentuk tim yang lebih permanen adalah yang diorganisasikan di sekitar proses tertentu. Dalam konteks pemasaran, pendekatan ini dapat mencakup organisasi manajemen merek yang dibuat untuk merencanakan dan mengoordinasikan desain dan pengiriman semua elemen panggung depan untuk produk tertentu.
Salah satu contoh ditemukan dalam tim manajemen merek yang bertanggung jawab untuk merencanakan dan mengelola setiap kelas layanan berbeda yang ditawarkan oleh maskapai penerbangan internasional. Contoh lain ditemukan di komite operasi eksekutif yang mengelola unit hotel individual dalam sebuah rantai.
5. Melembagakan program bagi hasil:
Program-program ini memungkinkan karyawan untuk berbagi keuntungan yang lebih baik (atau penghematan biaya yang dicapai di organisasi nirlaba). Bentuk pembagian kekayaan bisnis yang paling signifikan datang melalui program kepemilikan saham karyawan (ESOP), terutama ketika partisipasi berbasis luas dan karyawan memiliki bagian ekuitas yang substansial.
