Beberapa teori motivasi penting telah dibahas di sini:
1. Hirarki Kebutuhan Maslow:
Motivasi dipengaruhi oleh kebutuhan seseorang. Ada prioritas kebutuhan tertentu di atas yang lain. Pentingnya kebutuhan akan mempengaruhi tingkat motivasi. AH Maslow. seorang ilmuwan sosial Amerika, telah memberikan kerangka yang membantu menjelaskan kekuatan kebutuhan tertentu. Dia telah mengkategorikan kebutuhan manusia ke dalam lima kategori. Dia berpendapat bahwa seseorang mencoba untuk mencapai kategori pertama terlebih dahulu dan kemudian beralih ke kategori berikutnya dan seterusnya.
Tabel 1 memberikan hierarki kebutuhan. Kebutuhan tersebut dibahas sebagai berikut:
Tabel M.1 Hirarki Kebutuhan Maslow 
1. Kebutuhan Fisiologis:
Kebutuhan ini paling esensial untuk kelangsungan hidup dan pemeliharaan tubuh. Ini termasuk makanan, pakaian, minuman, tempat tinggal, istirahat, olahraga, dll. Seorang pria akan mencoba untuk memenuhi kebutuhan ini terlebih dahulu. Kecuali kebutuhan fisiologis terpuaskan, tidak ada kebutuhan lain yang akan memotivasi dia. Begitu kebutuhan ini terpuaskan maka ini akan berhenti memotivasi dia dan dia akan ingin memenuhi kebutuhan lainnya.
2. Kebutuhan Keamanan:
Setelah kebutuhan fisiologis terpuaskan maka kebutuhan akan rasa aman diutamakan. Ini adalah kebutuhan untuk bebas dari bahaya fisik dan rasa takut kehilangan pekerjaan, harta benda, tempat tinggal, dll. Seseorang ingin bebas dari kekhawatiran ekonomi seperti kehilangan pekerjaan, sakit, pensiun hari tua, dll. Keamanan fisik dari pembunuhan , kecelakaan, kebakaran, dll. juga penting. Kebutuhan fisik dan ekonomi bertindak sebagai motivator sampai saat mereka tidak terpenuhi dengan baik.
Menurut McGregor, “Kebutuhan rasa aman dapat berfungsi sebagai motivator dalam keadaan seperti tindakan manajemen yang sewenang-wenang, perilaku yang menimbulkan ketidakpastian sehubungan dengan pengangguran yang terus berlanjut dan administrasi kebijakan yang tidak dapat diprediksi. Organisasi dapat memenuhi kebutuhan keselamatan dengan memasang perangkat keselamatan di tempat kerja dan dapat memulai skema pensiun, rencana asuransi, dll.”
3. Kebutuhan Sosial:
Karena manusia adalah manusia, mereka perlu dimiliki, untuk diterima oleh orang lain. Ketika kebutuhan sosial menjadi dominan, manusia akan terdorong untuk memiliki hubungan yang berarti dengan orang lain. Dalam sebuah organisasi pekerja dapat membentuk kelompok informal untuk bertukar ide. Jika manajemen mencoba untuk melakukan pengawasan dan kontrol yang ketat maka pekerja dapat membalas terhadap lingkungan tersebut. Komunikasi antar pekerja harus didorong untuk menghilangkan iritasi.
4. Kebutuhan Harga Diri atau Ego:
Kebutuhan berkaitan dengan harga diri, kepercayaan diri, perasaan unik, pengakuan, dll. Pemuasan kebutuhan ini membawa kepercayaan diri, kekuasaan, kontrol dan prestise. Beberapa masalah sosial berakar pada tidak terpenuhinya kebutuhan tersebut.
5. Kebutuhan Pemenuhan Diri atau Aktualisasi:
Pemenuhan diri adalah kebutuhan tertinggi dalam hirarki Maslow. Ini mengacu pada kebutuhan yang membantu individu untuk mengembangkan potensinya. Dia mencoba melakukan apapun yang dia bisa dan memiliki semacam pengembangan diri. Seseorang mencoba melakukan apapun yang dia mampu lakukan. Dia mencoba mengeluarkan sesuatu yang tersembunyi di dalam dirinya. Kebutuhan pemenuhan diri memberikan kepuasan kepada orang yang bersangkutan dan baik untuk masyarakat juga.
Maslow telah mengkategorikan kebutuhan dalam urutan prioritas. Seorang individu membelanjakan uang dari satu kebutuhan ke kebutuhan lainnya. Ketika satu kebutuhan terpenuhi maka yang lain menjadi motivator. Semua kebutuhan saling bergantung. Tidak perlu hanya satu kebutuhan yang terpuaskan pada satu waktu. Seseorang dapat pindah ke kebutuhan lain bahkan jika kebutuhan sebelumnya tidak sepenuhnya terpenuhi. Ketika puncak suatu kebutuhan berlalu maka itu menyebabkan menjadi motivator.
Analisis Kritis Teori Maslow:
Sejumlah studi penelitian telah dilakukan untuk melihat validitas hirarki kebutuhan. Lawler dan Suttle mengumpulkan data dari 187 manajer di dua organisasi berbeda selama enam bulan hingga satu tahun. Tidak ada bukti yang ditemukan untuk mendukung teori Maslow. Mereka menemukan bahwa ada dua tingkat kebutuhan biologis dan kebutuhan lainnya, dan bahwa kebutuhan lain hanya akan muncul jika kebutuhan biologis telah terpuaskan secara wajar. Sebuah survei yang dilakukan di India terhadap 200 pekerja pabrik mengungkapkan bahwa mereka memberikan prioritas utama pada keamanan kerja, penghasilan, dan tunjangan pribadi—semuanya lebih rendah dari kebutuhan lainnya.
Secara umum terlihat bahwa kebutuhan tidak mengikuti hirarki Maslow. Hirarki ditentukan oleh individu secara berbeda. Mereka melanjutkan untuk mengikuti pola kepuasan kebutuhan mereka sendiri. Beberapa orang mungkin mencoba untuk memenuhi kebutuhan self-actuating daripada kebutuhan yang lebih rendah. Bagi sebagian orang kebutuhan harga diri lebih penting daripada kebutuhan sosial.
Tidak ada hubungan sebab akibat antara kebutuhan dan perilaku. Kebutuhan tertentu dapat menyebabkan perilaku dengan cara yang berbeda pada orang yang berbeda. Demikian pula, satu perilaku tertentu dapat terjadi karena kebutuhan yang berbeda. Dikatakan bahwa kebutuhan yang lebih tinggi memotivasi seseorang ketika kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan secara wajar. Kata ‘cukup puas’ adalah hal yang subjektif. Tingkat kepuasan mungkin berbeda untuk orang yang berbeda.
2. Teori Motivasi-Kebersihan Herzberg:
Prioritas kebutuhan mencirikan jenis perilaku. Kepuasan beberapa kebutuhan mungkin tidak memiliki efek positif pada motivasi tetapi ketidakpuasan mereka dapat bertindak sebagai faktor negatif. Muncul pertanyaan tentang jenis kebutuhan apa yang penting untuk improvisasi motivasi. Frederick Herzberg dan rekan-rekannya melakukan studi kepuasan kebutuhan 200 insinyur dan akuntan yang dipekerjakan oleh perusahaan di dalam dan sekitar Pittsburgh.
Orang-orang diminta untuk menggambarkan beberapa pengalaman kerja sebelumnya di mana mereka merasa sangat baik atau sangat buruk tentang pekerjaan. Pengaruh pengalaman ini pada pekerjaan juga dipelajari. Herzberg menyimpulkan bahwa ada dua set kondisi. Jenis kondisi pertama, digambarkan sebagai faktor pemeliharaan atau kebersihan, tidak memotivasi karyawan dengan kehadiran mereka tetapi ketidakhadiran mereka membuat mereka tidak puas. Kondisi lain, yang disebut faktor motivasional, beroperasi untuk membangun motivasi yang kuat dan kepuasan kerja yang tinggi, tetapi ketiadaan mereka hampir tidak membuktikan ketidakpuasan yang kuat.
Faktor Perawatan atau Kebersihan:
Ini disebut faktor pemeliharaan atau kebersihan karena diperlukan untuk mempertahankan status saat ini, yaitu tingkat kepuasan yang wajar. Faktor-faktor ini lebih tidak puas dengan ketidakhadiran mereka, tetapi kehadiran mereka tidak akan memotivasi. Penambahan faktor-faktor ini semakin banyak tidak akan membantu dalam memotivasi setelah faktor-faktor tersebut memuaskan.
Herzberg menamakan faktor higiene: Kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan teknis, hubungan antar pribadi dengan atasan, hubungan antar pribadi dengan rekan kerja, hubungan antar pribadi dengan bawahan, gaji, keamanan kerja, kehidupan pribadi, hubungan kerja dengan bawahan, status. Faktor-faktor ini berhubungan dengan kondisi di mana pekerjaan dilakukan. Mereka tidak menghasilkan pertumbuhan pekerja tetapi membatasi hilangnya pertumbuhan. Faktor-faktor ini diperlukan untuk mempertahankan tingkat kepuasan yang wajar pada karyawan.
Faktor Motivasi:
Adanya faktor-faktor tersebut membangun motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi. Namun, jika kondisi ini tidak ada, tidak menimbulkan ketidakpuasan. Ada enam faktor: pencapaian, pengakuan, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, kemungkinan pertumbuhan pribadi, tanggung jawab. Sebagian besar faktor ini berhubungan dengan isi pekerjaan. Adanya kinerja seorang karyawan dalam pekerjaannya dan kepuasan yang diperolehnya dari mereka merupakan isi dari faktor-faktor tersebut. Peningkatan faktor-faktor ini akan sangat penting untuk meningkatkan motivasi karyawan.
Herzberg menunjukkan bahwa manajer sangat memperhatikan faktor kebersihan saja. Mereka tidak dapat meminta kerjasama penuh dari karyawan dengan menaikkan gaji dll. Mereka tidak menyadari pentingnya faktor motivasi. Karyawan termotivasi oleh isi pekerjaan. Kepuasan yang akan diperoleh seorang karyawan dari pekerjaannya akan meningkatkan outputnya. Manajemen harus mencoba untuk mengurangi ketidakpuasan yang timbul dari faktor kebersihan dan membangun kepuasan dari motivator.
3. Teori Pendekatan Wortel dan Tongkat:
Pendekatan ini berasal dari cerita lama bahwa cara terbaik untuk membuat keledai bergerak adalah dengan meletakkan wortel di depannya atau menusuknya dengan tongkat dari belakang. Wortel adalah hadiah untuk bergerak, tongkat adalah hukuman untuk tidak bergerak. Untuk memotivasi orang agar bekerja lebih banyak, beberapa jenis penghargaan dapat ditawarkan. Seringkali ini adalah uang dalam bentuk gaji atau bonus. Bisa juga ada hadiah non-moneter. Hukuman juga dapat digunakan untuk mendorong perilaku karyawan yang diinginkan. Ini bisa dalam bentuk pengurangan bonus, demosi, takut kehilangan pekerjaan, kehilangan pendapatan dll.
Meskipun tidak ada referensi tentang wortel dan tongkat dalam teori motivasi, tetapi ini masih menjadi dasar motivasi. Pengendalian lingkungan kepentingan dalam suatu organisasi memerlukan perilaku yang diinginkan dari berbagai karyawan. Manajemen menggunakan penghargaan serta hukuman untuk menegakkan perilaku tertentu. Wortel, penghargaan, diakui dalam berbagai teori motivasi. Kinerja karyawan berada di balik penghargaan tertentu. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja mereka dan mereka mendapatkan insentif finansial dan non-finansial sebagai imbalannya.
Tongkat, hukuman, juga mendorong karyawan meningkatkan kinerjanya. Agar tongkat bekerja secara efektif, beberapa faktor mungkin harus diingat. Penting untuk menentukan waktu yang tepat menggunakan tongkat. Motivasi negatif juga dapat membawa pembalasan dari karyawan. Hukuman hanya untuk sementara menekan perilaku. Juga harus dipertimbangkan bahwa tongkat tidak boleh menjadi hadiah untuk perilaku yang tidak diinginkan.
Wortel dan tongkat harus digunakan dengan bijaksana jika tidak mereka tidak akan membantu dalam mencapai hasil yang diinginkan.
4. Teori X dan Teori Y McGregor:
Douglas McGregor memperkenalkan dua teori yaitu, Teori X dan Teori Y, berdasarkan dua pandangan yang berbeda tentang manusia. Dia mengusulkan, pada ekstrem yang berlawanan, dua pasang asumsi tentang manusia yang menurutnya tersirat oleh tindakan para manajer. Teori X berurusan dengan satu ekstrim, berdasarkan satu set asumsi dan Teori Y, berurusan dengan ekstrim lain berdasarkan satu set asumsi. Teori-teori ini tidak didasarkan pada penelitian apa pun, tetapi menurut McGregor, ini adalah deduksi intuitif.
Teori X:
Teori ini didasarkan pada pendekatan tradisional terhadap perilaku manusia.
Asumsi yang umumnya dipegang oleh para manajer dalam teori ini adalah:
- Rata-rata manusia pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan akan berusaha menghindarinya, jika memungkinkan.
- Sebagai karyawan yang malas, mereka harus dikendalikan, dipaksa, diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan, yang tidak mereka pedulikan.
- Rata-rata karyawan akan berusaha menghindari tanggung jawab dan mencari arahan formal jika memungkinkan, karena mereka memiliki ambisi yang relatif kecil.
- Sebagian besar pekerja menempatkan keamanan di atas semua faktor lain yang berkaitan dengan pekerjaan. Asumsi tentang sifat manusia ini negatif dalam pendekatan mereka. Manajer yang menganjurkan pandangan ini merasa bahwa pengendalian ekstrim paling tepat untuk menangani karyawan yang tidak bertanggung jawab dan tidak dewasa. Ini adalah gaya kepemimpinan otokratis berdasarkan teori tradisional tentang seperti apa pekerja itu dan apa yang harus dilakukan manajemen untuk memotivasi mereka. Pekerja harus dibujuk dan didorong ke dalam kinerja.
Teori Y:
Pendekatan ini mengasumsikan bahwa manajemen dengan pengarahan dan kontrol adalah metode yang patut dipertanyakan untuk memotivasi orang-orang yang kebutuhan fisiologis dan sosialnya telah terpenuhi dan kebutuhan sosialnya; kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri menjadi lebih penting. Bagi orang-orang seperti itu, Teori Y. tampaknya dapat diterapkan, yang merupakan kebalikan dari Teori X.
Teori ini membuat asumsi berikut tentang orang:
- Rata-rata manusia pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan. Ia dapat memandang pekerjaan sebagai hal yang wajar atau menyenangkan seperti istirahat atau bermain.
- Karyawan akan melakukan pengarahan diri dan pengendalian diri dalam pencapaian tujuan yang menjadi komitmen mereka.
- Dengan kondisi kerja yang layak, rata-rata orang dapat belajar untuk menerima dan bahkan mencari tanggung jawab.
- Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari imbalan yang terkait dengan pencapaiannya.
- Semua orang mampu membuat keputusan yang inovatif dan kreatif dan pengambilan keputusan bukanlah satu-satunya wewenang orang dalam posisi manajemen.
Teori ini telah mengasumsikan pendekatan baru dalam manajemen. Ini menekankan pada kerjasama antara manajemen dan karyawan. Tujuan individu dan organisasi tidak bertentangan dalam pendekatan ini. Teori ini lebih menekankan pada kepuasan kebutuhan tingkat tinggi karyawan. McGregor sendiri berpendapat bahwa asumsi teori Y lebih valid daripada Teori X. Dengan demikian, pendelegasian wewenang, perluasan pekerjaan, manajemen berdasarkan tujuan, dan teknik manajemen partisipatif merupakan motivator yang hebat bagi karyawan.
Penerapan Teori X dan Teori Y:
Teori X dan Teori Y mewakili dua ekstrem. Tidak ada orang yang termasuk dalam dua situasi ekstrem ini. Setiap orang memiliki ciri-ciri Teori X dan Teori Y, meskipun derajatnya mungkin berbeda dalam situasi yang berbeda. Meskipun, tidak ada generalisasi yang dapat dibuat, tetap saja tampak bahwa teori X lebih dapat diterapkan pada pekerja kelas bawah yang tidak terampil dan tidak berpendidikan yang bekerja hanya untuk memenuhi kebutuhan fisiologis mereka.
Teori Y tampaknya dapat diterapkan pada karyawan yang berpendidikan, terampil, dan profesional yang memahami tanggung jawab mereka dan tidak memerlukan arahan dan kontrol apa pun. Namun, bisa ada pengecualian. Karyawan tingkat rendah mungkin lebih bertanggung jawab dan dewasa daripada karyawan tingkat tinggi yang berkualitas baik. Namun teori-teori ini merupakan alat yang sangat penting dalam memahami perilaku manusia dan dalam merancang skema motivasi. Manajemen harus menggunakan kombinasi kedua teori untuk memotivasi karyawan yang berbeda.
5. Teori Harapan Vroom:
Victor Vroom memberikan kontribusi penting untuk memahami konsep motivasi dan proses pengambilan keputusan yang digunakan orang untuk menentukan berapa banyak upaya yang akan mereka keluarkan untuk pekerjaan mereka. Mengkritik teori dua faktor Herzberg, dia mengatakan bahwa motivasi seseorang terhadap suatu tindakan kapan saja akan ditentukan oleh persepsi individu bahwa jenis tindakan tertentu akan mengarah pada hasil tertentu dan preferensi pribadinya untuk hasil ini. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa motivasi ditentukan oleh sifat imbalan yang diharapkan orang sebagai hasil kinerja pekerjaan mereka. Karena manusia adalah manusia yang rasional, dia akan berusaha memaksimalkan nilai yang dirasakan dari imbalan tersebut.
Orang akan sangat termotivasi jika mereka dibuat percaya bahwa jika mereka berperilaku dengan cara tertentu, mereka akan menerima jenis hasil tertentu sesuai dengan preferensi pribadi mereka. Ada tiga variabel dalam model Vroom yang diberikan dalam bentuk persamaan. Karena modelnya adalah pengganda, ketiga variabel tersebut harus memiliki nilai positif yang tinggi untuk menyiratkan pilihan kinerja yang termotivasi. Jika salah satu variabel adalah nol, kemungkinan kinerja yang termotivasi cenderung nol.
Motivasi = Valensi X Harapan X Instrumentalitas
Ketiga variabel tersebut dijelaskan sebagai berikut:
1. Valensi:
Valensi berarti daya tarik (atau penolakan) dari suatu hasil bagi individu. Setiap kali seseorang memiliki preferensi untuk valensi hadiah adalah kekuatan dari preferensi itu. Valensi adalah sesuatu yang subyektif dan bervariasi dari orang ke orang. Valensi dianggap positif bagi seorang individu jika dia lebih suka mencapai hasil daripada tidak mencapainya. Valensi adalah nol, jika individu acuh tak acuh terhadap hasil dan valensi akan menjadi negatif jika individu lebih memilih tidak mencapai hasil daripada mencapainya.
Dengan kata sederhana kita dapat mengatakan bahwa pekerja harus menghargai imbalan yang diinginkan dan memuaskan. Yang penting bukanlah nilai aktual dari imbalan, tetapi nilai yang dirasakan dari imbalan dalam pikiran pekerja. Misalnya, seseorang yang lebih tertarik untuk mendapatkan pengakuan atas kerja kerasnya, tidak akan memiliki valensi apapun untuk imbalan uang.
2. Harapan:
Harapan juga disebut sebagai Probabilitas Usaha-Kinerja. Ini mengacu pada sejauh mana orang percaya usahanya akan mengarah pada hasil tingkat pertama yaitu penyelesaian tugas. Harapan adalah kemungkinan bahwa tindakan tertentu akan mengarah pada hasil, itu adalah persepsi dalam pikiran individu tentang kemungkinan bahwa tindakan atau perilaku tertentu akan mengarah pada hasil tertentu. Karena ini merupakan hubungan antara usaha, dan kinerja, nilainya dapat berkisar antara 0 dan 1. Jika individu tersebut merasa bahwa kemungkinan untuk mencapai suatu hasil adalah nol, dia bahkan tidak akan mencoba. Di sisi lain, jika probabilitasnya lebih tinggi, dia akan berusaha lebih keras untuk mencapai hasil yang diinginkan.
3. Instrumentalitas (Probabilitas Kinerja-Hadiah):
Instrumentalitas mengacu pada probabilitas yang melekat pada individu untuk setiap alternatif kinerja-hasil yang mungkin sama seperti individu yang sebelumnya menetapkan probabilitas ke berbagai tingkat upaya yang mengarah ke tingkat kinerja (harapan) yang berbeda. Dengan kata sederhana, instrumentalitas mengacu pada keyakinan dan harapan seseorang bahwa kinerjanya akan mengarah pada imbalan tertentu yang diinginkan. Misalnya, jika seorang individu menginginkan promosi dan merasa bahwa kinerja yang unggul sangat penting dalam menerima promosi tersebut.
Kinerja unggul adalah hasil tingkat pertama dan promosi adalah hasil tingkat kedua. Kinerja unggul (hasil tingkat pertama) akan berperan penting dalam memperoleh promosi yang diinginkan (hasil tingkat kedua). Nilai instrumentalitas juga bervariasi antara 0 hingga 1 karena juga merupakan probabilitas untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Seperti yang disarankan oleh hubungan tersebut, (Motivasi = V x E x I) kekuatan motivasional akan menjadi yang tertinggi ketika ketiga faktor tersebut tinggi dan kekuatan tersebut akan berkurang ketika salah satu atau lebih dari valensi, harapan atau sarana mendekati nol. Model Vroom juga dapat digambarkan secara grafis seperti yang diberikan pada gambar. Manajemen harus mengenali dan menentukan situasi sebagaimana adanya dan mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki faktor-faktor ini untuk modifikasi perilaku, sehingga nilai tertinggi dapat dicapai secara individual.
Manajemen misalnya, dapat menangani situasi yang berbeda dengan cara berikut:
Evaluasi Model Harapan:
Teori Vroom telah menjadi sangat populer dan telah memberikan alternatif untuk teori isi, yang menurutnya merupakan penjelasan yang tidak memadai tentang proses motivasi kerja yang kompleks.
Poin plus dari teori ini adalah:
(i) Model harapan sangat berguna dalam memahami perilaku organisasi. Ini dapat meningkatkan hubungan antara individu dan tujuan organisasi. Model ini menjelaskan bagaimana tujuan individu memengaruhi upayanya dan seperti model berbasis kebutuhan mengungkapkan bahwa perilaku individu berorientasi pada tujuan.
(ii) Teori harapan adalah teori kognitif yang menghargai martabat manusia. Individu dianggap manusia rasional yang dapat mengantisipasi masa depan mereka berdasarkan keyakinan dan harapan mereka.
(iii) Teori ini membantu para manajer dalam melihat melampaui apa yang tersirat dari Maslow dan Herzberg. Menurutnya motivasi bukan berarti memuaskan kebutuhan yang tidak terpuaskan. Manajer harus memungkinkan karyawan untuk melihat bahwa upaya dapat menghasilkan imbalan yang memuaskan kebutuhan yang sesuai. Tingkat harapan ini akan meningkatkan motivasi kerja.
Terlepas dari poin plus ini, ada beberapa kelemahan model ekspektasi Vroom seperti yang diberikan di bawah ini:
(i) Teori Vroom sulit untuk diteliti dan diterapkan dalam praktik. Hal ini dibuktikan dengan fakta bahwa sangat sedikit studi penelitian yang dirancang khusus untuk menguji teori Vroom.
(ii) Teori ini menganggap manusia sebagai manusia rasional yang membuat semua keputusan secara sadar. Tetapi ada banyak contoh di mana keputusan diambil tanpa pemikiran sadar. Ini terutama berlaku untuk pekerjaan rutin.
(iii) Meskipun merupakan teori motivasi yang penting tetapi cukup kompleks. Banyak manajer, dalam situasi organisasi yang sebenarnya, tidak memiliki waktu atau sumber daya untuk menggunakan sistem yang rumit dalam pekerjaan. Sebagai kesimpulan, kita dapat mengatakan bahwa dari sudut pandang teoretis, model ini merupakan langkah ke arah yang benar, tetapi dari sudut pandang praktis, model ini tidak membantu manajer dalam memecahkan masalah motivasi yang kompleks.
