Artikel ini menyoroti enam jenis utama proyek berbasis kebutuhan. Jenisnya adalah: 1. Proyek Balancing 2. Proyek Modernisasi 3. Proyek Penggantian 4. Proyek Perluasan 5. Proyek Diversifikasi 6. Proyek Rehabilitasi/Rekonstruksi.
Ketik # 1. Menyeimbangkan Proyek:
Ada situasi ketika proses produksi di pabrik melewati tahapan yang berbeda dan/atau melalui mesin yang berbeda. Produksi maksimum pada tahap tertentu (atau dengan mesin tertentu) adalah produksi optimal akhir dari pabrik secara keseluruhan. Tahap khusus ini dapat disebut ‘Faktor Kunci’ sehubungan dengan volume produksi.
Dapat juga dicatat bahwa pemasangan kapasitas tambahan dan/atau mesin tambahan pada tahap tertentu tersebut—dalam keseluruhan rantai proses produksi—akan meningkatkan total volume produksi pabrik.
Pada kenyataannya, kapasitas dari berbagai tahapan di pusat produksi tidak selaras dan produksi yang lebih rendah dari beberapa komponen pada beberapa tahapan membatasi volume produksi produk jadi akhir.
Dalam situasi ini, ketika organisasi ingin mengoptimalkan bisnisnya dengan meningkatkan volume produksi produk jadi tersebut, organisasi perlu meningkatkan kapasitas produksi tahap/mesin tertentu yang merupakan ‘faktor kunci’ untuk keterbatasan produksi. volume produksi. Sebuah proyek dibuat untuk pemasangan kapasitas tambahan di area faktor kunci.
Proyek semacam itu untuk menambah/memperkuat kapasitas area tertentu atau area dalam rantai seluruh pabrik produksi—sehingga kapasitas produksi semua pusat produksi di dalam pabrik diselaraskan—disebut “Proyek Penyeimbangan”.
Proyek-proyek ini dilakukan untuk menghilangkan penggunaan kapasitas yang kurang dari sentra-sentra produksi tertentu karena volume ‘input’ ke sentra tersebut tidak sesuai dengan kapasitasnya.
Dengan demikian, proyek tersebut, dengan demikian, mengoptimalkan produksi, mengurangi inefisiensi di pabrik produksi dan dengan demikian meningkatkan profitabilitas.
Perpanjangan dari Balancing Project adalah ‘Integrasi’ dari produksi; integrasi tersebut dapat ‘mundur’ serta ‘maju’ seperti yang diilustrasikan selanjutnya.
Menyeimbangkan Proyek dengan Integrasi Mundur:
Suatu organisasi membeli bahan dan komponen untuk dikonsumsi dalam proses pembuatan produk jadi.
Organisasi menemukan bahwa:
i. Pasokan beberapa komponen bersifat tidak teratur dan tidak sesuai dengan tingkat (volume-wise) dari kapasitas pabriknya. Pada saat yang sama, tidak ekonomis untuk meningkatkan volume pengadaan dari berbagai sumber. Situasi ini menghambat pembuatan reguler produk akhir akhir di pabriknya dan/atau
- Waktu tunggu yang lama untuk pasokan komponen dasar tertentu yang mahal membutuhkan beberapa komponen di toko pada tingkat persediaan yang sangat tinggi. Yang berarti biaya penyimpanan persediaan yang besar, dan/atau
aku ii. Pemasok komponen semacam itu menuntut keuntungan besar yang tidak semestinya dan dengan demikian mengikis profitabilitas organisasi itu sendiri.
Dalam situasi ini, organisasi mencari pemasangan kapasitas di pabriknya sendiri untuk produksi komponen tersebut terutama untuk konsumsi penangkarannya sendiri dan, dengan demikian, membawa keharmonisan pemanfaatan kapasitas pabrik. Tidak diragukan lagi ini meningkatkan efisiensi dalam produksi dan profitabilitas organisasi.
Sebuah proyek pemasangan kapasitas untuk memproduksi komponen dll., seperti disebutkan di atas, untuk konsumsi captive sendiri disebut Balancing Project with Backward Integra tion.
Proyek menunjukkan investasi yang diperlukan untuk pemasangan kapasitas dalam rantai proses produksinya, untuk memproduksi komponen tersebut, termasuk mesin yang diperlukan, biaya ruang, dll. dibandingkan dengan manfaat moneter yang diperoleh dari pembuatan komponen di pabriknya sendiri, bukan pengadaan. dari pemasok eksternal.
Sebuah proyek dari kategori ini sedang dalam proses implementasi oleh sebuah perusahaan yang mengimpor “Seamless Tubes”, juga disebut “Green Pipes”. Pipa-pipa ini melewati pemrosesan khusus di pabrik perusahaan. Produk jadi, setelah diproses, dijual oleh perusahaan sebagai “pipa selubung”, mencapai omzet penjualan sebesar Rs. 90 crore pada tahun 1995.
Impor tabung mulus membutuhkan waktu tunggu yang lebih lama dan, dengan melemahnya rupee terhadap mata uang keras, menjadi lebih mahal. Mempertimbangkan biaya persediaan yang tinggi dan peningkatan biaya material secara bertahap, perusahaan menyelesaikan proyek penyeimbangan dengan integrasi ke belakang untuk pemasangan pembuatan pipa in-house.
Perusahaan juga memproduksi pipa-pipa ini di pabriknya sendiri tetapi dengan volume yang rendah dan ‘pabrik pengolahan’ perusahaan memiliki kapasitas yang lebih besar sehingga diperlukan impor semacam itu.
Menyeimbangkan proyek dengan integrasi ke depan:
Mungkin ada situasi di mana perusahaan ingin memasang kapasitas tambahan untuk pemrosesan lebih lanjut dari produk jadi yang diproduksi saat ini. Kapasitas baru untuk memasang harus seimbang dengan volume produk jadi sebagai output dari pabrik saat ini.
Dalam kasus seperti itu, perusahaan dengan tujuan penambahan nilai lebih lanjut dan pertumbuhan (dalam omset penjualan) serta profitabilitas adalah menyiapkan proyek penyeimbang dengan integrasi ke depan . Tentu saja, proyek tersebut dapat dilaksanakan dengan riset pasar yang menyeluruh, memuaskan kemungkinan penjualan produk akhir yang diusulkan.
Sebuah perusahaan yang memproduksi serat akrilik mulai menghadapi masalah dengan liberalisasi impor Pemerintah India—mendatangkan lebih banyak serat akrilik dengan bea masuk yang lebih rendah. Profitabilitas perusahaan semakin tertekan karena harga internasional Nitrit Akrilik, bahan mentah yang dibutuhkan untuk produksi serat akrilik, telah naik dari $700 menjadi $1.500 per ton.
Untuk mengatasi situasi tersebut, perusahaan mengidentifikasi sebuah proyek untuk memproduksi “benang” dari produk jadi serat akrilik saat ini dan, selanjutnya, memproses benang tersebut dalam produksi selimut.
Laporan studi pasar mengungkapkan bahwa, dengan memproses lebih lanjut serat akrilik dari pabrik ini, perusahaan tidak akan kesulitan menjual volume ‘benang’ yang dihasilkan, yang sebagian juga akan dikonsumsi oleh perusahaan di pembuatan selimut.
Perusahaan membuat proyek penyeimbangan dengan integrasi ke depan. Analisis proyek menunjukkan kelayakan finansial dari investasi untuk fasilitas produksi tambahan tersebut.
Meskipun pemasangan fasilitas produksi ‘benang’ dan ‘selimut’ adalah proyek baru, kami tetap menyebutnya penyeimbang, karena fasilitas baru yang diproyeksikan adalah untuk menyeimbangkan volume output dari pabrik yang ada.
Proyek-proyek yang dijelaskan di atas sering disebut ‘Proyek Integrasi’ daripada Proyek Penyeimbang.
Ketik # 2. Proyek Modernisasi:
Kami menemukan situasi ketika sebuah organisasi menjalankan aktivitasnya dengan pabriknya sudah lama berdiri. Akibatnya, sementara perusahaan berjalan secara efisien dan menguntungkan di masa lalu, ia mulai menghadapi masalah di pabriknya yang menyebabkan penurunan profitabilitasnya.
Ini terutama karena:
i. Usia tanaman yang sudah tua menyebabkan biaya perawatan yang sangat tinggi dan kerusakan yang semakin meningkat ;
- Modernisasi di tempat lain di pabrik untuk industri yang sama (dan keusangan pabriknya sendiri) menciptakan kesulitan dalam persaingan.
Skenario ini dihadapi oleh industri manufaktur baja di Amerika Serikat ketika industri baja disebut sebagai “sunset industry”. Dalam beberapa tahun terakhir, unit manufaktur baja baru yang hemat biaya di Amerika Serikat kembali menjadi kompetitif secara global. Situasi ini ditangkap bertahun-tahun yang lalu oleh Tata Iron and Steel Company di India (TISCO) dan perusahaan melakukan proyek modernisasi besar-besaran yang dibagi menjadi 4 fase.
Fase I, II dan III telah selesai dan perusahaan melakukan program modernisasi Fase IV pada tahun 1996 yang akan menggandakan kapasitas gulungan canai panas dan melipatgandakan output batangan dan batangan, sehingga meningkatkan kapasitas keseluruhan pabrik menjadi 3,2 juta ton baja yang dapat dijual per tahun.
Tidak diragukan lagi, dengan biaya bijih terendah dan memiliki tambang tawanan, bersama dengan modernisasi, hasil perusahaan harus sangat kompetitif.
Proyek modernisasi ditujukan untuk peningkatan pabrik dan proses (melalui mesin baru, teknik dan proses baru) dan tidak dimaksudkan untuk mengubah lini aktivitas/produk.
Perusahaan Tekstil Nasional (NTC) telah menderita kerugian karena berbagai alasan termasuk keusangan mesin. Pemerintah telah menyetujui, pada bulan Juli 1996, sebuah proyek modernisasi sebesar Rs. 2.006 crores untuk memodernisasi 79 pabrik dan merestrukturisasi 36 unit yang tidak layak pakai.
Ketik # 3. Proyek Penggantian:
Suatu organisasi yang menjalankan aktivitas manufaktur di pabriknya mungkin menghadapi beberapa masalah dengan beberapa mesin yang dipasang di pabrik. Situasi muncul karena penuaan, keausan yang menyebabkan kerusakan, dan output yang lebih rendah. Menumpuknya masalah tersebut bahkan mengarah pada situasi di mana biaya pemeliharaan menjadi terlalu tinggi dan tidak ekonomis dan, pada saat yang sama, pengurangan volume output.
Dalam situasi seperti itu, organisasi harus mempertimbangkan untuk mengganti mesin/mesin tertentu yang menyebabkan masalah tersebut.
dengan ‘ penempatan kembali’ dalam situasi seperti itu adalah aset yang saat ini digunakan diganti dengan yang baru dengan kapasitas yang hampir sama (seperti yang lama diganti) dan tidak termasuk mesin baru dengan kapasitas yang jauh lebih besar, sebaliknya, itu akan menjadi jenis ‘proyek perluasan’ dan bukan ‘proyek pengganti’.
Manajemen mengimplementasikan proyek penggantian, dengan demikian, dengan harapan dapat mengurangi biaya pemeliharaan mesin lama, menghilangkan hambatan untuk kelancaran aliran produksi dan, dengan demikian, menjaga jadwal pengiriman ke pelanggan.
Jenis proyek ini umumnya berbasis biaya dan tidak memiliki cakupan yang cukup untuk memperkirakan pendapatan tambahan dari investasi yang diproyeksikan. Penilaian proyek dilakukan dengan manfaat yang diharapkan dari investasi tersebut terutama di bidang penghematan biaya pemeliharaan dan pencapaian target penjualan dengan pengiriman tepat waktu.
Keputusan manajerial untuk melanjutkan proyek akan tergantung pada:
i. Biaya penggantian; biaya komparatif bila ada opsi untuk memilih mesin baru;
- Ketersediaan sumber daya untuk mesin-mesin baru;
aku ii. Besarnya penghematan biaya pemeliharaan dan kerugian akibat kerusakan;
- Kemungkinan mencapai target penjualan;
- Penambahan fasilitas insidentil dengan penggantian dan
- Nilai memo dari mesin lama yang sedang diganti.
Ketik #4. Proyek Ekspansi:
Sebuah organisasi yang melakukan volume aktivitas tertentu mungkin ingin meningkatkan volume aktivitasnya dengan produk atau layanan yang sama dan tumbuh. Ketika organisasi seperti itu bermaksud untuk memasang kapasitas ekstra dengan menambahkan, antara lain, set mesin baru, dll. untuk volume yang lebih besar, proyek untuk investasi semacam itu disebut Proyek Ekspansi.
Proyek perluasan dilakukan terutama untuk pertumbuhan organisasi dengan keyakinan bahwa organisasi kemungkinan akan mempertahankan pangsa pasarnya dalam estimasi peningkatan ukuran pasar, atau, bahwa organisasi mendorong peningkatan pangsa pasar.
Rencana perluasan, dengan demikian, dapat dicapai dengan satu atau beberapa langkah berikut:
i. Dengan membangun kapasitas tambahan di pabriknya dan dengan demikian meningkatkan volume outputnya;
- Dengan mengakuisisi organisasi lain yang berkaitan dengan industri yang sama dan
aku ii. Dengan modernisasi pabriknya, yang juga dapat mencakup pemasangan kapasitas di dalam pabrik untuk meningkatkan volume produksi.
Contoh ekspansi tersebut:
(a) Industri terkemuka untuk baterai dengan Rs. Perputaran 360 crore sedang dalam proses proyek perluasannya:
(i) Untuk baterai di segmen kendaraan roda dua dengan proyek perluasan sebesar Rs. 35 crore untuk meningkatkan kapasitas dari 8.000.000 baterai per tahun menjadi 20.00.000 pada akhir tahun 1996; dan
(ii) Di segmen otomotif, dengan biaya proyek sebesar Rs. 65 crore untuk memperluas kapasitas dari 2,2 juta menjadi 3,8 juta pada 1997-98 dan kemudian menjadi 5 juta pada 1998-99.
(b) Sebuah perusahaan terkemuka di Teh dengan omset penjualan Rs. 519 crore sedang dalam proses investasi untuk proyek perluasannya dengan:
(i) Akuisisi dua perkebunan di Assam dan satu di Dooars; dan
(ii) Mengakuisisi 20 perkebunan di Sri Lanka dalam kemitraan dengan organisasi Sri Lanka.
(c) Sebuah perusahaan manufaktur kertas dan papan besar, dengan omset penjualan Rs. 156 crore pada tahun 1995-96 telah memulai Proyek Ekspansi/Modernisasi besar-besaran untuk menggandakan kapasitas produksinya dari 60.000 ton per tahun menjadi 1.20.000 ton per tahun.
Proyek ini dibagi menjadi dua bagian—satu terkait dengan aktivitas pembuatan kertas langsung dan satu lagi terkait dengan pembangkitan dan distribusi uap dan listrik (dengan investasi hingga Rs. 40 crore) yang akan memodernisasi pabrik.
Kadang-kadang modernisasi tersebut dapat mencakup perubahan input dan proses juga.
Hal ini dapat dilihat dari ilustrasi berikut:
Perusahaan saat ini menjalankan pabrik berbasis †tapioka dengan kapasitas 50.000 ton per tahun untuk memproduksi Tepung Tepung, Glukosa Cair, Dekstrosa dll. dimulai pada tahun 1995 melalui proyek perluasan sekaligus modernisasi dengan program tersebut.
(i) Meningkatkan total kapasitas dari 50.000 TPA yang ada menjadi 1.00.000 TPA;
(ii) Modernisasi tanaman dengan teknologi terkini menggunakan Jagung selain Tapioka.
Ini melibatkan modifikasi pabrik yang ada untuk menggunakan jagung sebagai input alternatif, menetapkan kapasitas tambahan 150 MT per hari dengan biaya proyek sebesar Rs. 50 crore di samping biaya pengetahuan teknis. Mempertimbangkan analisis keseluruhan proyek dan profitabilitas terhadap investasi tersebut, perusahaan sepatutnya meluncurkan proyek tersebut.
Ketik #5. Proyek Diversifikasi:
Proyek yang diprakarsai oleh suatu organisasi dengan ide melakukan aktivitas baru, bisnis baru yang berurusan dengan produk/layanan baru selain aktivitas yang ada, dikenal sebagai Proyek Diversifikasi.
Harus dipastikan bahwa produk/jasa baru sepenuhnya dapat dipasarkan oleh organisasi.
Proyek diversifikasi tersebut dapat digambarkan dengan ilustrasi berikut:
Sebuah perusahaan besar dalam bisnis pupuk dan bahan kimia dengan omzet penjualan sebesar Rp. 850 crores pada 1994-95 membuat rencana untuk melakukan diversifikasi ke proyek sektor inti listrik dan baja.
Kegiatan baru yang direncanakan, dengan demikian, sangat terdiversifikasi dari produk perusahaan yang ada sehingga perusahaan harus mendapatkan persetujuan pemegang sahamnya untuk mengubah ‘klausa objek’ dari Memorandum Asosiasinya, untuk memungkinkannya menjalankan bisnis di area yang direncanakan. diversifikasi dan, selanjutnya, juga mendapat persetujuan dari otoritas hukum yang relevan .
Proyek diversifikasi dengan perkiraan biaya proyek sebesar Rs. 7.700 crore dengan proyeksi produksi 2,2. juta ton pabrik baja dan Pembangkit Listrik 1.000 MW. Studi kelayakan yang terkandung dalam laporan proyek yang relevan membantu manajemen untuk memutuskan mendukung investasi sebesar itu.
Dapat dicatat bahwa proyek diversifikasi hampir merupakan ‘proyek baru’ organisasi kecuali bahwa, dalam kasus proyek diversifikasi, organisasi memperoleh beberapa manfaat biaya dari infrastruktur organisasi yang sudah ada yang berurusan dengan produk tertentu saat ini.
Kami ulangi di sini bahwa mungkin ada kegiatan yang diproyeksikan tumpang tindih, sehingga satu proyek mungkin bersifat kompleks untuk memasukkan kegiatan yang termasuk dalam berbagai jenis proyek yang diriwayatkan sebelumnya.
Sekali lagi, ilustrasi proyek yang dilakukan oleh sebuah perusahaan di industri Alkali dan kimia mengungkapkan aktivitas kompleks seperti proyek tersebut meliputi:
i. Modernisasi pabrik sel merkuri yang ada sebesar 200 TPD menjadi pabrik sel membran;
- Pemasangan dua DG Set masing-masing 18 MW;
aku ii. Balancing Kapasitas Pabrik Sel Membran dari 60 TPD menjadi 100 TPD
Tipe #6. Proyek Rehabilitasi/Rekonstruksi:
Mungkin ada situasi ketika sebuah organisasi besar selama beberapa tahun mengalami kerugian dan akumulasi kerugian telah melebihi Dana Pemegang Saham perusahaan, yang menyebabkan Net Tangible Asset (NTA) negatif. Perusahaan dalam hal demikian dinyatakan sakit.
Pemeriksaan terperinci atas operasi perusahaan dapat menunjukkan bahwa perusahaan memiliki pabrik yang lengkap, produk yang bagus dan ada juga pasar yang bagus untuk produk semacam itu tetapi perusahaan menderita kerugian karena pinjaman yang terus meningkat yang menyebabkan biaya keuangan yang sangat tinggi. Dalam kasus seperti itu, perusahaan juga menghadapi krisis kas akut.
Dalam situasi ini, perusahaan dapat menemukan proyek dengan sepenuhnya mengubah struktur keuangan yang ada. Perusahaan atau pemilik proyek menggambar proyek—proyek Rehabilitasi sekaligus Rekonstruksi—yang didiskusikan dengan Badan Rekonstruksi Industri dan Keuangan (BIFR).
Ketika BIFR setuju dengan kelayakan proyek tersebut, BIFR meminta lembaga keuangan Bank Rekonstruksi Industri India (IRBI), yang sekarang bernama Bank Investasi Industri India (IIBI) untuk menyediakan dana yang diperlukan untuk restrukturisasi keuangan.
Biasanya, ada ‘konsesi khusus’, dimana tanggung jawab atas bunga dikurangi, biaya penalti dibebaskan, kewajiban lama ke Lembaga Keuangan, sampai batas tertentu dikonversi ke ekuitas perusahaan, sehingga semakin mengurangi beban bunga.
Restrukturisasi tersebut disepakati ketika BIFR dan juga IRBI menyepakati kemungkinan perusahaan berbalik arah dengan mengimplementasikan proyek tersebut. Dalam kasus seperti itu, bersama dengan suntikan dana oleh IRBI, mereka juga mendesak pemilik proyek untuk membawa lebih banyak dana sebagai pinjaman tanpa bunga atau ekuitas.
Kami ingin melalui sebuah ilustrasi bahwa perusahaan memiliki modal saham disetor sebesar Rs. 50 crore, akumulasi kerugian Rs. 125 crores dan omset penjualan untuk tahun Rs. 190 crore. Karena biaya bunga yang besar (sebesar Rs. 18 crore) dan likuiditas yang tidak mencukupi (kurangnya modal kerja), perusahaan tidak dalam posisi untuk meningkatkan volume aktivitas dan, dengan demikian, melunasi hutangnya sebesar Rs. 200 crore.
Mempertimbangkan situasi tersebut, BIFR mengusulkan Proyek Rehabilitasi. BIFR membahas bersama dengan lembaga keuangan terkait rincian proyek dan kemungkinan kebangkitan perusahaan.
Hal-hal penting dari proyek tersebut meliputi:
1i. Pengabaian bunga majemuk dan ganti rugi likuidasi atas utang bunga yang belum dibayar kepada Lembaga Keuangan (FI) terkait sebesar Rs. 20 crore;
- Bunga sederhana yang jatuh tempo/diperoleh akan didanai oleh FI dan 50% darinya yang tersisa pada saat peluncuran rehabilitasi akan dikonversi menjadi bunga tercatat ‘pinjaman berjangka’ dan sisanya menjadi kewajiban bunga nol;
aku ii. Iuran yang harus dibayarkan kepada FI/Bank diamortisasi selama enam tahun sejak tanggal cut-off;
- Pemerintah negara bagian yang bersangkutan akan memberikan penangguhan Pajak Perdagangan yang dipungut selama 5 tahun sejak tanggal cut-off dengan dasar bebas bunga, pajak perdagangan setiap tahun harus dibayar kembali setelah 5 tahun;
- Promotor diharuskan membawa Rs. 14,5 crore sebagai kontribusi mereka dan jumlah tersebut akan dikonversi menjadi modal ekuitas pada nilai nominal (yaitu Rs. 10 harus dibayarkan ke perusahaan untuk saham dengan nilai nominal Rs. 10);
- Perusahaan akan mengoptimalkan produksinya dengan menambah peralatan balancing dan tambahan pengeluaran sebesar Rs. 9,5 crore di akun ini juga akan diatur oleh promotor.
Kami ingin mencatat hal-hal berikut sehubungan dengan Proyek rehabilitasi/rekonstruksi:
(a) Tidak perlu bahwa proyek hanya berurusan dengan restrukturisasi keuangan sebagaimana dicatat dalam setiap poin studi kasus. Bisa juga dengan restrukturisasi teknologi.
(b) BIFR/IRBI, sebelum menyetujui proyek tersebut, ingin meneliti latar belakang dan kemampuan promotor atau manajemen (keuangan, manajerial dan teknis) dan kemudian menyerahkan proyek kepada promotor proyek atau manajemen.
(c) Biasanya persetujuan proyek tersebut diikuti dengan pemasukan perwakilan dari LK dan Bank terkait dalam manajemen perusahaan untuk memastikan bahwa bisnis dilakukan sesuai dengan persyaratan rehabilitasi tersebut.
(d) Korporasi Tekstil Nasional (NTC) menderita kerugian karena berbagai alasan—mesin-mesin usang, kelebihan tenaga kerja, tingginya biaya bahan baku, kekurangan modal kerja yang parah, dll. Pemerintah telah menyetujui proyek sebesar Rs. 2.006 crore untuk modernisasi 79 pabrik dan rehabilitasi/restrukturisasi 36 pabrik yang tidak layak menjadi 18 unit yang layak.
Delapan dari sembilan anak perusahaannya telah dirujuk ke BIFR yang telah menyatakan mereka sebagai perusahaan industri yang sakit. Proyek restrukturisasi akan dilaksanakan setelah skema disetujui oleh BIFR.
Proyek adalah kegiatan satu kali yang tidak rutin untuk kegiatan di masa depan dengan sasaran kinerja tertentu.
Itu memiliki pemilik yang mengimplementasikan proyek untuk memenuhi kebutuhan atau untuk memanfaatkan peluang . Proyek memiliki awal dan berakhir dengan penyelesaian proyek.
