Artikel ini menyoroti lima tujuan utama penilaian kinerja.
Tujuan Penilaian Kinerja:
- Bantu supervisor untuk mengamati bawahan mereka lebih dekat dan melakukan pekerjaan pembinaan yang lebih baik
- Memotivasi karyawan dengan memberikan umpan balik tentang apa yang mereka lakukan
- Menyediakan data cadangan untuk keputusan manajemen tentang peningkatan prestasi, promosi, transfer, pemecatan, dan sebagainya
- Tingkatkan pengembangan organisasi dengan mengidentifikasi orang-orang dengan potensi promosi dan menentukan kebutuhan pengembangan
- Membangun referensi dan penelitian dasar untuk keputusan personil
Tujuan # 1. Membantu supervisor untuk mengamati bawahan mereka lebih dekat dan melakukan pekerjaan pembinaan yang lebih baik:
Penilaian insiden kritis tampaknya ideal untuk tujuan ini, jika penyelia dapat diyakinkan bahwa mereka harus meluangkan waktu untuk mencari, dan mencatat, peristiwa penting. Namun, penundaan waktu merupakan kelemahan utama dari teknik ini dan harus dibuat sesingkat mungkin.
Namun, dalam jangka panjang, seorang penyelia akan memperoleh pengetahuan yang lebih baik tentang standar kinerjanya sendiri, termasuk kemungkinan biasnya, saat dia meninjau insiden yang telah dia rekam. Dia bahkan mungkin memutuskan untuk mengubah atau menimbang ulang kriterianya sendiri.
Teknik lain yang berguna untuk tujuan pembinaan tentu saja adalah MBO. Seperti metode kejadian kritis, metode ini berfokus pada perilaku aktual dan hasil aktual, yang dapat didiskusikan secara objektif dan konstruktif, dengan sedikit atau tanpa memerlukan supervisor untuk “berperan sebagai Tuhan”.
Sasaran #2. Memotivasi karyawan dengan memberikan umpan balik tentang kinerja mereka:
Pendekatan MBO, jika melibatkan partisipasi nyata, tampaknya paling mungkin mengarah pada komitmen batin untuk meningkatkan kinerja. Namun, pendekatan standar kerja juga dapat memotivasi, meskipun dengan cara yang lebih memaksa.
Jika organisasi ingin memenuhi standar kerja mereka, tenaga kerja berkurang dan orang-orang dipaksa untuk bekerja lebih keras. Teknik yang pertama lebih “demokratis”, sedangkan teknik yang kedua lebih “otokratis”. Keduanya bisa efektif; keduanya memanfaatkan tujuan atau target kerja tertentu, dan keduanya memberikan pengetahuan tentang hasil.
Jika informasi penilaian kinerja akan dikomunikasikan kepada bawahan, baik secara tertulis atau wawancara, dua teknik yang paling efektif adalah pendekatan manajemen berdasarkan tujuan dan metode insiden kritis. Yang terakhir, dengan mengomunikasikan tidak hanya data faktual tetapi juga rasa dari nilai dan bias supervisor sendiri dapat menjadi efektif di area di mana standar kerja objektif atau tujuan kuantitatif tidak tersedia.
Sasaran #3. Menyediakan data cadangan untuk keputusan manajemen mengenai peningkatan prestasi, promosi, transfer, pemecatan, dan sebagainya:
Sebagian besar keputusan yang melibatkan karyawan memerlukan perbandingan orang yang melakukan jenis pekerjaan yang sangat berbeda. Dalam hal ini, teknik yang berhubungan dengan pekerjaan yang lebih spesifik seperti manajemen berdasarkan tujuan atau standar kerja tidak sesuai, atau, jika digunakan, harus dilengkapi dengan metode yang tidak terlalu dibatasi.
Untuk promosi ke posisi penyelia, formulir penilaian pilihan paksa, jika dikembangkan dan divalidasi dengan hati-hati, bisa menjadi yang terbaik. Tetapi kesulitan dan biaya untuk mengembangkan bentuk seperti itu dan penolakan para penilai untuk menggunakannya menjadikannya tidak praktis kecuali di organisasi besar.
Perusahaan yang menghadapi masalah pemilihan orang yang dapat dipromosikan dari sejumlah departemen atau divisi mungkin mempertimbangkan untuk menggunakan pusat penilaian. Ini meminimalkan bias yang dihasilkan dari perbedaan “visibilitas” departemen dan memperbesar kumpulan potensi promosi.
Metode penilaian terbaik untuk sebagian besar keputusan manajemen lainnya mungkin akan melibatkan bentuk grafik yang sangat sederhana atau gabungan bentuk grafik dan esai. Jika ini dilengkapi dengan penggunaan tinjauan lapangan, itu akan diperkuat secara terukur.
Mengikuti penilaian individu, kelompok penyelia kemudian diminta untuk memberi peringkat orang-orang yang telah mereka beri peringkat, dengan menggunakan teknik seperti peringkat pergantian atau perbandingan berpasangan. Peringkat gabungan atau rata-rata kemudian akan cenderung meniadakan bentuk bias yang paling ekstrem dan harus menghasilkan daftar urutan prestasi yang adil dan valid.
Sasaran #4. Meningkatkan pengembangan organisasi dengan mengidentifikasi orang-orang dengan potensi promosi dan menentukan kebutuhan pengembangan:
Perbandingan orang untuk tujuan promosi sudah dibahas. Namun, identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan mungkin paling baik -dan paling sederhana- berasal dari bagian esai dari formulir peringkat grafik/esai gabungan yang direkomendasikan untuk tujuan sebelumnya.
Tujuan # 5. Membangun referensi dan basis penelitian untuk keputusan personel:
Untuk tujuan ini, bentuk paling sederhana adalah bentuk terbaik. Kombinasi grafis/esai cukup untuk sebagian besar tujuan referensi. Tetapi peringkat gaji sesuai urutan harus digunakan untuk mengembangkan kelompok kriteria berkinerja baik dan buruk.
Sistem formal untuk menilai kinerja bukanlah tidak berharga atau jahat, seperti yang disiratkan oleh beberapa kritikus: atau apakah itu obat mujarab, seperti yang mungkin diinginkan oleh banyak manajer. Sistem penilaian formal, paling tidak, merupakan upaya yang patut dipuji untuk membuat terlihat, dan karenanya dapat diperbaiki, serangkaian kegiatan organisasi yang penting.
Penilaian pribadi tentang kinerja karyawan tidak dapat dihindari, dan nilai subjektif serta persepsi manusia yang salah selalu terlibat. Sistem penilaian formal, sejauh mereka membuka persepsi dan nilai-nilai ini, memungkinkan setidaknya beberapa bias dan kesalahan yang melekat untuk dikenali dan diperbaiki.
Dengan meningkatkan kemungkinan bahwa kinerja yang baik akan diakui dan dihargai dan kinerja yang buruk dikoreksi, sistem penilaian yang baik dapat berkontribusi pada moral organisasi dan kinerja organisasi.
Selain itu, alternatif untuk program penilaian yang buruk tidak perlu ada program penilaian sama sekali, seperti yang disarankan oleh beberapa kritikus. Itu bisa dan seharusnya menjadi program penilaian yang lebih baik. Dan langkah pertama ke arah itu adalah pencocokan praktik dengan tujuan secara bijaksana.
i. Evaluasi dan Pengembangan Uncouple:
Banyak sistem penilaian secara tidak sengaja memaksa pencampuran peran hakim dan pembantu. Dialog pemecahan masalah terbuka yang diperlukan untuk membangun hubungan dan mengembangkan bawahan harus dijadwalkan pada waktu yang berbeda dari pertemuan di mana supervisor memberi tahu bawahan tentang evaluasi keseluruhannya dan implikasinya untuk penghargaan penting.
- Pilih Data Kinerja yang Sesuai:
Skala peringkat perilaku, metode insiden kritis, dan berbagai teknik MBO berguna memandu diskusi penilaian untuk meninjau perilaku tugas tertentu atau umpan balik pencapaian yang tidak terlalu mengancam dan lebih membantu orang yang ingin meningkatkan kinerja. Sistem manajemen kinerja yang komprehensif mungkin mencakup MBO dan peringkat perilaku yang masing-masing merupakan sarana untuk mengelola apa dan bagaimana perilaku terkait tugas karyawan.
aku ii. Evaluasi Kinerja dan Potensi Terpisah:
Kinerja saat ini, yang diukur dengan pencapaian hasil, belum tentu berkorelasi dengan potensi promosi. Pemisahan penilaian kinerja dan potensi bertentangan dengan rata-rata penilaian atasan atas kualitas-kualitas ini dan meningkatkan kemungkinan dialog non-defensif yang konstruktif.
- Kenali Perbedaan Individu dalam Desain Sistem:
Orang-orang berbeda dalam kebutuhan mereka untuk evaluasi dan pengembangan kinerja, misalnya, orang-orang yang “nach” tinggi mungkin memerlukan umpan balik kinerja yang lebih sering. Dalam batas yang diperbolehkan, kebijakan penilaian harus mengizinkan manajer untuk menggunakan metode yang berbeda tergantung pada karyawan tertentu yang sedang dinilai.
v.Penilaian Ke Atas:
Salah satu cara untuk mengurangi hambatan ketidakseimbangan kekuatan atasan-bawahan adalah dengan meminta bawahan untuk menilai atasan mereka; ini memungkinkan untuk mempengaruhi lingkungan mereka, dan dapat meningkatkan motivasi untuk memasuki proses penilaian secara terbuka; memberi penyelia kesempatan untuk “memodelkan” perilaku non-defensif yang penting untuk dialog nyata.
