Staffing organisasi untuk posisi manajerial atau non-manajerial terdiri dari empat langkah berurutan: (1) rekrutmen, (2) seleksi, (3) pelatihan dan pengembangan, dan (4) penilaian kinerja.
Sumber gambar: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg
Langkah-langkah tersebut dijelaskan lebih rinci sebagai berikut:
(1) Rekrutmen:
Rekrutmen adalah proses yang dirancang untuk menarik sekelompok pelamar kerja yang memenuhi syarat ke dalam organisasi. Penting untuk memastikan bahwa ada kesesuaian antara pekerjaan dan pelamar.
Sebelum upaya perekrutan dapat dimulai, persyaratan pekerjaan yang akan diisi harus ditentukan dengan jelas. Persyaratan ini dapat ditetapkan dengan analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Analisis pekerjaan adalah studi teratur tentang persyaratan pekerjaan dan melibatkan penyelidikan sistematis yang berkaitan dengan operasi dan tanggung jawab termasuk pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
Informasi yang dikumpulkan meliputi aktivitas kerja seperti apa yang sedang dilakukan, sifat lingkungan fisik, jenis peralatan dan perkakas yang digunakan, standar kinerja dan atribut pribadi pekerja seperti keterampilan, pelatihan, dan pengalaman, dan sebagainya. Analisis pekerjaan membentuk dasar untuk deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab yang terlibat dalam melakukan pekerjaan. Ini adalah hasil nyata dari analisis pekerjaan seperti “siapa melakukan apa, kapan, di mana, bagaimana dan mengapa.” Deskripsi pekerjaan umumnya berisi informasi yang mencakup identifikasi pekerjaan, ringkasan singkat tentang jenis pekerjaan, tugas yang dilakukan, jenis mesin yang ditangani, dan kondisi kerja dan sebagainya. Uraian pekerjaan dengan jelas mengkomunikasikan kepada pekerja tentang apa yang harus mereka lakukan dan ini mengurangi kebingungan dan kesalahpahaman.
Spesifikasi pekerjaan menentukan karakteristik individu yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan itu. Spesifikasi ini berkaitan dengan:
Karakter fisik:
Ini termasuk kesehatan umum, tinggi dan berat badan, penglihatan, tingkat daya tahan, pendengaran, diskriminasi warna, refleks, koordinasi motorik dan sebagainya.
Karakteristik psikologis:
Ini termasuk ketangkasan mental, stabilitas emosi, kedewasaan, kesabaran, agresivitas, sifat ramah, ketenangan, inisiatif, dorongan, kualitas kepemimpinan, semangat kerja sama, kemampuan berbicara dan sebagainya.
Tanggung jawab:
Ini melibatkan pengawasan orang lain, tanggung jawab untuk keselamatan orang lain dan sebagainya.
Karakteristik lain:
Ini mungkin, sebagai catatan, usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, pelatihan yang dibutuhkan, kefasihan dalam bahasa dan tuntutan sensorik lainnya seperti indera penglihatan, penciuman atau pendengaran.
Setelah analisis pekerjaan lengkap selesai dan kebutuhan tenaga kerja telah ditentukan, maka manajemen dapat memulai proses rekrutmen. Rekrutmen mungkin internal organisasi atau calon kandidat dapat diambil dari sumber luar. Sampai sejauh mana sumber internal atau sumber eksternal untuk rekrutmen akan digunakan akan tergantung pada lingkungan spesifik organisasi serta filosofi operasinya.
Beberapa perusahaan lebih suka mempromosikan dari dalam untuk posisi kunci karena orang-orang ini mengenal perusahaan dengan baik. Yang lain lebih suka mempekerjakan dari luar karena personel luar tidak mengenal perusahaan sehingga mereka dapat membawa beberapa ide baru dan segar ke dalam perusahaan.
Sumber Internal:
Sumber rekrutmen internal adalah sumber yang paling jelas di dalam organisasi itu sendiri. Sebagian besar organisasi memiliki prosedur untuk mengumumkan lowongan melalui papan buletin, buletin, atau dari mulut ke mulut. Beberapa promosi dapat dibangun dalam struktur hierarkis dan berlangsung secara otomatis berdasarkan senioritas atau ketika posisi di tingkat atas tersedia.
Setiap kali terjadi kekosongan tingkat yang lebih tinggi, seseorang dari dalam organisasi ditingkatkan, dipromosikan atau dipindahkan ke departemen atau lokasi lain. Kadang-kadang, seseorang dapat diturunkan untuk mengisi suatu posisi.
Proses rekrutmen internal bisa sangat mendorong dan memotivasi karyawan karena mereka yakin bahwa mereka akan lebih disukai daripada orang luar ketika ada peluang. Ini memperkuat rasa loyalitas di antara karyawan karena memberi mereka kesempatan untuk maju.
Ini juga membantu manajemen untuk yakin akan kualitas kinerja karyawan karena organisasi umumnya menyimpan catatan kinerja dan kemajuan karyawan. Selain itu, rekrutmen internal hemat dalam hal waktu dan uang, karena semua energi yang dikeluarkan dalam proses perekrutan kandidat baru dari luar dapat dihemat. Selain itu, pegawai baru dari luar selalu harus melalui masa indoktrinasi dimana kontribusi pegawai terhadap organisasi dibatasi.
Staf internal memiliki beberapa kelemahan. Pertama, promosi mungkin bersifat bias dan mungkin didasarkan pada nepotisme atau senioritas daripada prestasi yang kadang-kadang menghasilkan orang yang tidak memenuhi syarat dalam posisi yang lebih bertanggung jawab. Kedua, menghambat darah baru yang mungkin lebih inovatif dan kreatif, dalam memasuki organisasi, sehingga menghambat perubahan dan pertumbuhan.
Sumber Eksternal:
Sumber eksternal bervariasi dan banyak. Sebagian besar organisasi tidak dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerjanya dari dalam dan karena itu mereka harus mencari sumber dari luar. Kelompok luar kandidat potensial meliputi:
Tenaga kerja baru yang masuk:
Ini mungkin mahasiswa yang baru saja menyelesaikan studi dan memasuki pasar kerja.
Pengangguran:
Ini adalah orang-orang yang mungkin sementara keluar dari pekerjaan atau mungkin saat ini berada di pekerjaan yang tidak cocok untuk mereka dan mungkin sedang mencari peluang yang lebih baik.
Pensiunan orang yang berpengalaman:
Ini mungkin akuntan, mekanik, penjaga keamanan dan sebagainya, yang memiliki pengalaman yang diperlukan dan dapat dipekerjakan sebagai konsultan atau pengawas.
Beberapa sumber rekrutmen eksternal meliputi:
- File aktif kandidat potensial yang disimpan di organisasi:
Ini adalah resume kandidat yang sebelumnya melamar tetapi tidak dipilih. Demikian pula, aplikasi yang tidak diminta mungkin merupakan sumber personel yang banyak digunakan. Catatan semacam itu dapat terbukti menjadi sumber yang baik jika terus diperbarui.
- Perekrutan walk-in dan gate:
Ini adalah kandidat potensial, umumnya untuk pekerjaan tingkat rendah yang hanya masuk ke kantor personalia dan meminta pekerjaan. Jenis rekrutmen ini sangat berguna untuk perekrutan massal pekerja tidak terampil dan semi terampil.
- Agen tenaga kerja:
Agen tenaga kerja ini mungkin publik atau swasta. Agen ketenagakerjaan publik disubsidi oleh pemerintah daerah dan dapat menyediakan berbagai layanan. Agen swasta memiliki kumpulan pelamar, yang berspesialisasi dalam berbagai bidang dan memasoknya ke organisasi dengan biaya yang dibebankan baik kepada pelamar atau organisasi.
Beberapa agensi berspesialisasi dalam bantuan sementara, yang lain dalam perekrutan eksekutif. Mereka umumnya mewawancarai dan menyaring kandidat dan mencocokkan keterampilan mereka dengan persyaratan pekerjaan yang ada di file, sebelum mengirim mereka ke organisasi.
- Iklan:
Periklanan adalah teknik yang ampuh untuk menjangkau khalayak luas dan umumnya merupakan target pasar yang potensial. Ini adalah metode yang paling sering digunakan dan terdiri dari pernyataan singkat tentang sifat pekerjaan dan persyaratannya serta kompensasi yang dibayarkan. Pekerjaan perekrutan yang sangat terspesialisasi diiklankan di jurnal teknis dan profesional yang menjangkau pasar sasaran.
- Perguruan tinggi, universitas, dan lembaga pendidikan lainnya:
Ini termasuk sekolah teknik dan perdagangan serta kantor penempatan alumni di perguruan tinggi dan universitas. Sumber-sumber ini secara khusus berguna untuk merekrut posisi manajemen menengah, tenaga teknis, ilmuwan, insinyur, dan posisi bisnis profesional seperti akuntan, analis keuangan, analis sistem, dan sebagainya.
Perekrutan perguruan tinggi adalah salah satu teknik yang paling murah untuk menarik para profesional karena banyak kandidat potensial dapat diwawancarai dalam waktu singkat.
- Asosiasi profesional:
Asosiasi profesional memberi tahu anggotanya tentang peluang kerja melalui buletin teknis dan jurnal profesional mereka. Beberapa dari mereka memiliki layanan penempatan sendiri.
- Serikat pekerja:
Buruh dan serikat pekerja adalah sumber yang berguna, terutama bagi pekerja manual. Pekerja ini mungkin tukang ledeng atau tukang listrik. Dalam industri konstruksi, banyak kontraktor yang mendapatkan tenaga kerja dari serikat pekerja setempat.
- Unit pemrosesan militer:
Ini adalah sumber yang bagus untuk veteran yang sangat disiplin yang telah dilatih sebagai mekanik, tukang las, dan pilot maskapai penerbangan dan sebagainya. Para veteran ini mungkin pensiunan perwira atau personel yang ingin meninggalkan ketentaraan untuk pekerjaan sipil.
- Referensi karyawan:
Ini adalah teman dan kerabat dari karyawan perusahaan saat ini. Ini adalah sumber rekrutmen yang berguna, karena karyawan demi reputasi mereka sendiri, hanya akan merekomendasikan orang yang mereka yakini memiliki kualifikasi yang memadai. Salah satu kelemahan dari teknik rujukan adalah mendorong nepotisme yang mungkin mengorbankan kualitas.
- Baliho di pusat komunitas:
Ini terutama untuk pekerjaan tingkat rendah non profesional, kadang-kadang bersifat sementara. Ini mungkin untuk pengasuh bayi, juru ketik, dan pelayan dan sebagainya.
- Kepramukaan:
Beberapa perwakilan perusahaan terus mencari bakat. Beberapa perusahaan perekrutan memiliki pemburu kepala yang berspesialisasi dalam pembajakan eksekutif dari satu organisasi ke organisasi lainnya.
- Konsulat asing:
Banyak perusahaan multinasional, yang mulai beroperasi di negara lain, beriklan di konsulat negara tersebut di negara asal untuk merekrut personel pribumi yang dapat dilatih dan dikirim ke negara mereka sendiri, sebagai karyawan organisasi multinasional.
Misalnya, sebuah perusahaan di India yang sedang mencari eksekutif India terlatih Amerika dapat beriklan melalui Kedutaan Besar India, di sini di Amerika, baik melalui papan buletin di Kedutaan atau melalui buletin Kedutaan.
- Rumah terbuka:
Dalam rekrutmen jenis ini, perusahaan mengadakan open house dan mengajak anggota masyarakat untuk melihat fasilitas perusahaan secara informal dan sosial. Ini membantu menciptakan citra positif bagi perusahaan untuk setiap kebutuhan personel di masa depan.
(2) Seleksi:
Seleksi adalah proses memilih kandidat yang tepat dari kumpulan pelamar. Proses ini dibentuk untuk mencapai kecocokan yang baik antara persyaratan pekerjaan dan keterampilan serta motif kandidat. Kecocokan yang baik menghasilkan peningkatan produktivitas dan kualitas kinerja. Kecocokan yang buruk sangat merugikan perusahaan karena biaya pelatihan kandidat, biaya kesalahan yang dilakukan oleh kandidat, dan biaya penggantian.
McMurray telah membuat daftar beberapa langkah komprehensif yang dapat diambil dalam proses seleksi.
Langkah pertama untuk manajemen adalah benar-benar mengenal persyaratan pekerjaan serta kualifikasi dan harapan kandidat. Ini akan mencakup kualitas kepemimpinan atau otoritas pengambilan keputusan yang melekat dalam pekerjaan.
Setelah melihat resume kandidat, kandidat yang kualifikasinya tidak sesuai dengan persyaratan pekerjaan langsung ditolak. Ini menyisakan kumpulan yang lebih kecil dari kandidat yang lebih cocok.
Langkah kedua adalah melakukan wawancara penyaringan pendahuluan untuk mendapatkan penilaian awal terhadap kemampuan dan aspirasi kandidat. Wawancara ini umumnya akan menetapkan tujuan dan minat kandidat serta sikap umum terhadap organisasi dan apa yang dapat dikontribusikan kandidat kepada perusahaan.
Langkah ketiga adalah mengisi formulir aplikasi formal yang secara ringkas mencantumkan latar belakang, pendidikan, pengalaman, dan keterampilan khusus seseorang. Informasi yang diminta dalam formulir aplikasi harus relevan dengan seleksi, faktual, legal dan tidak terlalu sensitif atau terlalu pribadi.
Langkah keempat adalah memeriksa referensi kandidat dan mencari pendapat dari atasan atau instruktur sebelumnya jika kandidat tersebut baru lulus kuliah. Ini harus dilakukan sebelum wawancara komprehensif untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik tentang kandidat, terutama di bidang karakteristik yang tidak muncul pada formulir aplikasi. Karakteristik tersebut meliputi kualitas kepemimpinan, kemampuan bertindak asertif, kemampuan berkomunikasi dengan baik dan sikap terhadap bawahan maupun atasan.
Langkah kelima adalah memberikan tes tertentu kepada kandidat, jika perlu, membuat penilaian tentang aspek spesifik tertentu dari kandidat. Tes ini dapat diklasifikasikan dalam banyak cara dan jenis tes yang diberikan kepada kandidat akan bergantung pada jenis pekerjaan yang harus diisi. Misalnya, “tes kecerdasan” tertentu diberikan untuk mengukur kapasitas mental dan kecerdasan umum kandidat.
Tes biasanya melibatkan pemahaman verbal, memori, penalaran induktif dan sebagainya. Sebagian besar tes ini dirumuskan oleh psikolog. Tes lain seperti tes bakat dirancang untuk mengukur kapasitas individu untuk mempelajari pekerjaan tertentu, jika kandidat diberikan pelatihan yang tepat. Tes IQ adalah salah satu jenis tes bakat. “Tes kinerja” diberikan untuk mengevaluasi kemampuan kandidat untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Misalnya, seorang juru ketik mungkin diminta untuk mengetik surat.
“Tes kepribadian” digunakan untuk mengukur aspek mendasar dari kepribadian kandidat seperti kepercayaan diri, integritas, stabilitas emosi, dan perilaku di bawah tekanan. “Tes bercak tinta” adalah sejenis tes kepribadian.
Langkah keenam adalah wawancara mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi penerimaan pelamar dalam hal kemampuannya untuk menyesuaikan diri dengan budaya perusahaan dan “motif” nya bergabung dengan perusahaan.
Wawancara ini dapat disusun di mana pertanyaan yang dirancang dengan baik diajukan yang berkaitan dengan pekerjaan dan jawabannya dianalisis. Wawancara semacam itu juga bisa bersifat tidak terstruktur yang merupakan pemikiran bebas yang mengalir komunikasi dua arah. Untuk mendapatkan yang terbaik dari wawancara, penting bagi kandidat dan pewawancara untuk sepenuhnya siap.
Kandidat harus siap dan percaya diri. Dandanan yang baik, pemilihan pakaian, jabat tangan yang erat, cara duduk dan antusiasme secara umum akan memberikan kesan awal yang baik. Penting juga bagi kandidat untuk mengetahui tentang perusahaan sebanyak mungkin dan bersiap untuk menjawab pertanyaan secara menyeluruh dan tepat.
Langkah ketujuh adalah menetapkan kesehatan fisik pelamar. Hal ini dapat diperiksa dari rekam medisnya serta pemeriksaan fisik menyeluruh yang dilakukan oleh dokter perusahaan. Hal ini untuk memastikan bahwa calon sehat secara fisik dan mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Langkah terakhir adalah proses perekrutan itu sendiri. Untuk beberapa posisi eksekutif yang bertanggung jawab, manajemen mungkin ingin mengenal kandidat secara sosial sebelum keputusan akhir dibuat.
(3) Pelatihan dan Pengembangan:
Pelatihan dan pengembangan adalah proses pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku orang-orang yang akan memungkinkan mereka melakukan pekerjaan mereka saat ini dan masa depan dengan lebih baik.
Di masa lalu, pelatihan dan pengembangan terutama berorientasi pada keterampilan terkait pekerjaan fungsional, teknis dan spesifik. Dalam lingkungan bisnis dan manajerial saat ini, program pelatihan dan pengembangan menekankan berbagai keterampilan interaksi kelompok, masalah lintas fungsi, masalah kualitas dan keterampilan diagnostik dan pemecahan masalah.
Program pelatihan terutama diarahkan untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja pekerjaan saat ini sementara program pengembangan terutama ditujukan untuk mengembangkan keterampilan untuk pekerjaan masa depan. Menurut Stoner dan Freeman, baik manajer maupun non-manajer menerima bantuan dari program pelatihan dan pengembangan, tetapi non-manajer lebih mungkin untuk dilatih dalam keterampilan teknis yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini dan manajer lebih mungkin untuk mengembangkan hubungan konseptual dan manusia. keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan di masa depan.
Kebutuhan akan Pelatihan:
Penting bagi karyawan untuk diikutsertakan ke dalam program pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kinerja masa depan mereka. Kebutuhan akan pelatihan yang tepat meningkat dengan pertimbangan berikut:
- Peningkatan produktivitas:
Pelatihan yang memadai meningkatkan keterampilan kinerja pekerjaan yang meningkatkan baik kualitas maupun kuantitas produk karena peningkatan tingkat kinerja.
- Peningkatan moral karyawan:
Karena peningkatan keterampilan yang dibutuhkan, program pelatihan membangun kepercayaan dan kepuasan di antara karyawan. Hal ini pada gilirannya menumbuhkan semangat dan kebanggaan yang merupakan indikator semangat kerja yang tinggi.
- Ketersediaan untuk kebutuhan personel organisasi di masa depan:
Program pelatihan yang baik mengembangkan karyawan dan mempersiapkan mereka untuk posisi manajerial dan eksekutif di masa depan. Oleh karena itu, ketika diperlukan perubahan personel, sumber internal dapat digunakan secara lebih efektif. Ini akan memastikan kemampuan organisasi untuk mempertahankan keefektifannya meskipun kemungkinan kehilangan personel kunci.
- Peningkatan kesehatan dan keselamatan:
Pelatihan yang tepat dapat membantu mencegah kecelakaan industri dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih aman. Kecelakaan umumnya disebabkan oleh cacat pada mesin dan peralatan atau karena kekurangan pada orang yang tidak terlatih dengan baik untuk menangani dan merawat peralatan tersebut. Pekerja terampil dan berpengetahuan kurang rentan terhadap kecelakaan karena pelatihan keterampilan kerja dan sikap keselamatan.
- Pengurangan pengawasan:
Seorang karyawan terlatih mengawasi dirinya sendiri. Dia menerima tanggung jawab dan mengharapkan lebih banyak kebebasan dan otonomi dan lebih sedikit pengawasan. Ini menciptakan semangat partisipasi dan kerja tim. Selain itu, dapat mengakibatkan peningkatan rentang pengawasan, sehingga mengurangi biaya yang terkait dengan pengawasan.
- Pertumbuhan pribadi:
Program pelatihan memberi para peserta kesadaran yang lebih luas, rasa kepuasan dan pemenuhan diri, filosofi yang mencerahkan dan sistem nilai yang merupakan puncak pertumbuhan pribadi.
- Stabilitas organisasi:
Program pelatihan dan pengembangan menumbuhkan inisiatif dan kreativitas karyawan yang meningkatkan rasa memiliki, sehingga mencegah keusangan tenaga kerja. Tidak ada aset organisasi yang lebih besar daripada aset personel yang terlatih dan termotivasi.
Teknik pelatihan:
Ada berbagai pendekatan pelatihan yang dapat digunakan manajer. Pelatihan dapat berupa on-the-job atau off-the-job.
Pelatihan di tempat kerja:
Metode ini adalah metode yang paling banyak digunakan dan itu berarti menempatkan pekerja pada pekerjaan di bawah pengawasan ketat instruktur yang terlatih. Sebagai penunjang, mungkin ada berbagai alat bantu dan teknik pelatihan seperti manual kuliah, bagan prosedur, contoh soal, demonstrasi dan sebagainya. Pelatihan ini berlanjut sampai penyelia puas bahwa karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaan secara memadai tanpa pengawasan.
Untuk melatih karyawan dalam berbagai pekerjaan, beberapa pelatih akan memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Proses ini dikenal sebagai rotasi pekerjaan dan karyawan mempelajari berbagai keterampilan. Ini membantu organisasi untuk memiliki kumpulan pekerja terlatih multi-pekerjaan jika terjadi ketidakhadiran, liburan, atau pengunduran diri beberapa pekerja.
Pelatihan di luar pekerjaan:
Pelatihan semacam itu dilakukan di luar tempat kerja yang sebenarnya tetapi mencoba untuk mensimulasikan kondisi kerja yang sebenarnya. Juga dikenal sebagai “pelatihan ruang depan”, metode seperti itu tidak mengganggu operasi normal dan juga menghindari tekanan “on-the-job” yang mungkin mengganggu proses pembelajaran.
Pelatihan di luar pekerjaan dapat dilakukan di ruang kelas perusahaan dengan ceramah, diskusi, seminar, studi kasus, demonstrasi dan film atau dapat dilakukan dengan cara “computer assisted instruction (CAI)”, yang keduanya dapat mengurangi waktu. diperlukan untuk pelatihan dan memberikan lebih banyak bantuan untuk pelatihan individu.
Pengembangan Manajemen:
Pelatihan dan pengembangan manajemen adalah pengalaman belajar dan terutama dilakukan untuk mempertajam keterampilan, pengetahuan dan kemampuan manajerial sehingga para manajer dapat memimpin dan mengelola organisasi dengan sukses untuk memajukan tujuan organisasi.
Teknik-teknik yang dikembangkan untuk pengembangan manajerial dirancang untuk menjaga agar manajemen selalu up-to-date dengan perkembangan dinamis di bidang teknologi dan ilmu perilaku. Teknik pengembangan ini akan membantu dalam menugaskan tanggung jawab tambahan kepada manajer yang akan memberikan kepuasan untuk kebutuhan pencapaian, tantangan, dan aktualisasi diri yang lebih tinggi.
Program pengembangan manajemen dapat dilakukan baik on-the-job maupun off-the-job dalam situasi kerja yang serupa.
Metode di tempat kerja:
Metode on-the-job biasanya lebih disukai dalam program pengembangan manajemen karena menghemat jam produksi dan program dapat lebih mudah disesuaikan dengan individu. Pelatihan ini dicapai dengan salah satu cara berikut:
i. Pelatihan:
Dalam teknik ini manajer (pelatih) dan bawahan (peserta pelatihan) bekerja sama dalam hubungan siswa-pengajar di mana pelatih melatih dan membimbing peserta pelatihan dan tujuannya adalah untuk menjelaskan “mengapa” dan “bagaimana” dari fungsi pekerjaan tertentu. , dan memberikan umpan balik kepada peserta tentang kinerjanya dan alasan apa pun untuk perbaikan.
- Rotasi pekerjaan:
Ini mengacu pada perpindahan eksekutif peserta pelatihan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain di dalam organisasi atas dasar yang direncanakan. Hal ini akan membantu peserta untuk terbiasa dengan berbagai aspek operasi organisasi yang menghasilkan perluasan pandangan dan paparan berbagai keterampilan manajemen. Gerakan bebas personel lintas lini fungsional seperti itu mengurangi hambatan komunikasi internal dan memastikan aliran bebas informasi dan gagasan di antara semua divisi.
aku ii. Rapat dewan dan komite junior:
Metode ini melibatkan partisipasi dalam rapat dewan junior dan komite pengambilan keputusan di mana informasi dibagikan dan didiskusikan melibatkan masalah organisasi kehidupan nyata. Ini membantu peserta pelatihan dalam memperluas perspektifnya dan dia diinisiasi ke proses manajerial untuk memahami, memahami, menganalisis, dan membuat keputusan.
- Kegiatan kerja yang direncanakan:
Ini melibatkan pemberian tugas kerja penting kepada peserta pelatihan untuk mengembangkan pengalaman dan kemampuan mereka. Peserta pelatihan dapat diminta untuk mengepalai gugus tugas sehingga mereka dapat memperoleh keterampilan kepemimpinan dan manajerial.
Metode di luar pekerjaan:
Program pelatihan di luar pekerjaan digunakan di luar lingkungan kerja. Itu bisa dilakukan di dalam organisasi di fasilitas pelatihan terpisah atau di lokasi di luar lokasi seperti program pelatihan yang disponsori oleh universitas atau organisasi profesional seperti American Management Association. Beberapa teknik pelatihan di luar pekerjaan adalah:
i. Kuliah di ruang kelas:
Ceramah berarti seorang guru menyampaikan ceramah dan menjelaskan masalah kepada sekelompok peserta pelatihan di ruang kelas. Keuntungan utamanya adalah jumlah materi yang besar dapat disajikan dalam periode waktu yang singkat.
- Studi kasus:
Dalam teknik ini, situasi bisnis aktual disajikan kepada peserta pelatihan secara tertulis dan secara komprehensif. Peserta pelatihan diminta untuk mengidentifikasi masalah dalam kasus tersebut, menganalisis situasi dan menyarankan solusi. Solusi ini kemudian dibandingkan dengan solusi aktual yang dikembangkan sebelumnya dalam memecahkan masalah tersebut.
Varian dan peningkatan dalam metode studi kasus dikenal sebagai “proses insiden”, di mana pelatih menyajikan suatu peristiwa tanpa memberikan detail. Para peserta harus mengajukan pertanyaan terkait untuk mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan tentang kasus tersebut.
Hal ini mempertajam kemampuan peserta pelatihan dalam mengajukan pertanyaan logis, mengumpulkan dan menganalisis informasi, dan mensintesiskan informasi ke dalam suatu struktur dari mana kesimpulan logis dapat ditarik.
aku ii. Bermain peran:
Teknik bermain peran mendorong orang untuk berperan sebagai individu tertentu dalam kondisi organisasi tertentu. Setiap pemain peran juga diharapkan untuk bereaksi terhadap peserta bermain peran lainnya dalam kelompok. Misalnya, seorang peserta pelatihan dapat diberi peran sebagai seseorang yang menangani keluhan karyawan tentang kondisi kerja.
Dia harus mengumpulkan semua data, mengajukan pertanyaan terkait kepada peserta permainan peran lain yang relevan dengan situasi ini dan menawarkan solusi. Ini adalah teknik yang sangat baik untuk memperkuat keterampilan antar-pribadi dan memperluas pemahaman individu tentang masalah saling ketergantungan yang kompleks.
Bermain peran membantu para peserta menghargai sudut pandang orang lain dan berlawanan. Misalnya, ketika seorang mandor berperan sebagai perwakilan serikat pekerja, ia cenderung lebih memahami masalah ketenagakerjaan.
- Pendekatan permainan:
Dalam metode pelatihan ini, situasi bisnis aktual disajikan sebagai model, di mana tim atau individu bersaing satu sama lain atau melawan lingkungan untuk mencapai tujuan tertentu.
Permainan terdiri dari beberapa aturan khusus yang mengatur operasi organisasi atau industri tertentu dan peserta pelatihan memainkan permainan tersebut dengan memberikan nilai pada variabel yang mempengaruhi keputusan dan kemudian mengevaluasi keputusan tersebut. Variabel-variabel ini dapat berupa berapa harga yang harus dibayar, berapa banyak yang harus dikeluarkan untuk iklan, siapa yang harus disewa, dan sebagainya.
- Metode dalam keranjang:
Dalam metode ini, peserta pelatihan diminta untuk mengambil posisi manajerial tertentu dan menangani surat masuk (in- basket ), yang berisi sejumlah masalah mendesak yang membutuhkan penyelesaian dan keputusan.
Hal-hal tersebut dapat berkaitan dengan keluhan pelanggan, permintaan promosi atau transfer dan sebagainya. Management trainee diharapkan memberikan tanggapan yang rasional dan aplikatif. Hasilnya kemudian dievaluasi.
- Pembelajaran terprogram:
Pembelajaran terprogram (PL) berjalan sendiri dan menggunakan mesin pengajaran atau komputer. Topik yang akan dipelajari dipecah menjadi serangkaian langkah dan peserta memperoleh pengetahuan secara bertahap. Pada setiap langkah pembelajaran, peserta menyiapkan tanggapan atas pertanyaan yang diberikan dan menerima umpan balik mengenai kebenaran tanggapan tersebut.
Perpanjangan dari instruksi terprogram adalah computer assisted instruction (CAI). Dalam jenis instruksi ini, individu berinteraksi dengan komputer untuk menilai kemajuan belajar. Semua jawaban telah diprogram sebelumnya ke dalam komputer sehingga peserta dapat memeriksa jawaban mereka untuk akurasi.
4) Penilaian Kinerja:
Evaluasi kinerja pegawai menjadi dasar untuk menilai kontribusi dan kelemahan pegawai sehingga dapat dilakukan upaya terus menerus untuk membangun angkatan kerja yang lebih kuat dan efektif. Penilaian kinerja merupakan cara sistematis untuk mengevaluasi kinerja pekerja dan potensinya untuk pengembangan.
Pemantauan berkelanjutan atas kinerja dan evaluasi berkala ini membantu dalam mempertahankan, mempromosikan, dan melatih kembali kebijakan.
Pertunjukan dapat dievaluasi terhadap beberapa standar yang ditetapkan. Rencana penilaian formal dirancang untuk memenuhi tiga tujuan. Pertama, penilaian kinerja memberikan bukti untuk membenarkan atau memvalidasi seleksi, promosi, transfer atau kenaikan gaji.
Kedua, pekerja belajar di mana dia berdiri relatif terhadap harapan dan apakah ada perubahan yang diperlukan dalam perilaku, sikap, keterampilan, atau pengetahuan pekerjaannya. Terakhir, penilaian kinerja membantu menentukan pelatihan tambahan apa yang mungkin dibutuhkan karyawan.
Metode penilaian kinerja:
Ada sejumlah metode penilaian kinerja yang tersedia dan kehati-hatian harus dilakukan untuk memilih metode yang paling cocok untuk kandidat tertentu untuk penilaian tersebut. Beberapa dari metode ini lebih cocok untuk pekerja kerah biru, yang lain untuk pekerja kerah putih dan yang lainnya lagi untuk eksekutif.
Selain itu, evaluator harus kompeten dalam melakukan teknik penilaian ini karena beberapa teknik mengukur produktivitas sementara yang lain mengukur sifat dan kualitas perilaku.
Setiap metode penilaian kinerja harus memenuhi kriteria reliabilitas dan validitas. Agar dapat diandalkan, metode tersebut harus konsisten dalam menghasilkan hasil yang sama dari waktu ke waktu serta independen dari evaluator. Untuk validitas itu harus berisi dan relevan dengan faktor kinerja pekerjaan saja.
Beberapa metode penilaian kinerja dibahas sebagai berikut:
sebuah. Teknik naratif:
Dalam metode ini, penilai hanya menulis satu halaman atau lebih tentang kekuatan dan kelemahan karyawan dan membuat beberapa rekomendasi pribadi. Ini memberikan deskripsi kinerja yang sebenarnya.
- Metode peringkat:
Metode ini hanya mengurutkan orang tersebut dari yang “paling berharga” hingga “paling tidak berharga”. Ini adalah metode paling sederhana untuk memisahkan pekerja yang paling efisien dari yang paling tidak efisien.
- Skala peringkat grafis:
Metode yang umum digunakan, menilai seseorang berdasarkan kualitas dan kuantitas pekerjaannya dibagi menjadi beberapa faktor. Faktor-faktor ini dapat dikategorikan sebagai karakteristik karyawan dan kontribusi karyawan. Karakteristik karyawan meliputi kualitas seperti inisiatif, kepemimpinan, ketergantungan, kerja sama, antusiasme, loyalitas, ketegasan, stabilitas emosional, kematangan, kemampuan analitis dan sebagainya.
Kontribusi karyawan meliputi kuantitas dan kualitas kerja, tanggung jawab yang dilakukan, hasil yang dicapai, pengabdian pada organisasi, sikap terhadap atasan maupun bawahan, dan sebagainya.
Ciri-ciri ini dievaluasi pada skala “berkelanjut
