Baca artikel ini untuk mempelajari tentang kerugian, pemborosan, dan kontrol bahan.
Kerugian Normal dan Abnormal:
Merupakan prinsip penetapan biaya bahwa pengeluaran dan kerugian yang harus dikeluarkan harus diperlakukan sebagai bagian dari biaya, tetapi pengeluaran dan kerugian yang benar-benar dapat dihindari dan yang, oleh karena itu, dapat dikatakan, tidak perlu dimasukkan dalam biaya. Pengeluaran dan kerugian yang tidak dapat dihindari disebut kerugian atau pemborosan normal dan kerugian dan pemborosan yang dapat dihindari disebut tidak normal. Dalam bahan juga, pemborosan tertentu tidak dapat dihindari dan, oleh karena itu, normal; dan pemborosan tertentu dapat dihindari dan, karenanya, tidak normal.
Yang pertama adalah karena sifat atau masalah bahan. Beberapa bahan kehilangan beratnya saat disimpan, misalnya karena penguapan. Ketika membeli dalam jumlah besar tetapi dikeluarkan dalam lot kecil, akan ada kerugian kecil. Ini dikenal sebagai kerugian karena melanggar sebagian besar. Kerugian tersebut dapat dikurangi sedikit tetapi tidak dapat dihilangkan. Pengalaman akan memberi tahu kita persentase kerugian yang terjadi.
Ada dua metode untuk menangani kerugian seperti itu. Baik harga bahan harus dinaikkan seperti yang ditunjukkan di atas (lihat metode harga yang dinaikkan untuk menentukan harga masalah toko) atau nilai kerugian dapat dimasukkan ke dalam biaya pabrik. Misalnya, jika Rs. 10 ton batubara dibeli dengan harga Rs. 200 per ton dan jika diharapkan hanya 9,5 ton batubara yang benar-benar tersedia untuk digunakan, harga dapat dinaikkan menjadi 210,53, yaitu
2000 + 9,5, atau pengeluaran dapat dilakukan pada RS 200 per ton, dan nilai ½ ton batubara yaitu 100 dibebankan ke biaya pabrik.
Kerugian abnormal muncul karena kenakalan, nasib buruk, atau ketidakefisienan. Jadi, jika material hilang karena pencurian, kebakaran, atau kerusakan akibat penanganan yang ceroboh, ini akan menjadi kasus kehilangan yang tidak normal. Hanya ada satu cara untuk mengatasi kerugian abnormal. Jumlah kerugian yang terjadi dibebankan pada Akun Perhitungan Laba Rugi dan tidak termasuk dalam biaya produksi barang baik secara langsung maupun tidak langsung.
Kontrol Atas Pemborosan Bahan di Bengkel:
Pemanfaatan material yang tepat sangat penting untuk tujuan menekan biaya. Pemborosan semua jenis bahan-bahan mentah atau bahan habis pakai-akan menambah biaya dan harus dihindari.
Metode berikut terutama digunakan:
(sebuah perbandingan:
Biaya per unit output sehubungan dengan bahan dalam satu periode dibandingkan dengan yang lain. Misalkan pada tahun 2000 biaya bahan per unit menjadi 16,50 dan angka pada tahun 2001 adalah 15,00. Hal ini menunjukkan bahwa ada efisiensi yang lebih besar dalam penggunaan material pada tahun 2001 dibandingkan dengan tahun 2000. Namun perbandingannya harus berdasarkan kuantitas yang digunakan. Kemungkinan Rs. 16.50 dapat terdiri dari 11 unit @ 1.50 dan angka Rs. 15.00 tahun 2001 terdiri dari 12 unit @ Rs. 1.25.
Hal ini menunjukkan bahwa ada inefisiensi yang lebih besar pada tahun 2001 dibandingkan tahun 2000 karena untuk memproduksi barang yang sama digunakan satu unit bahan tambahan. Penghematan harga bukanlah efisiensi kecuali jika Petugas Pembelian menunjukkan keahlian khusus untuk mendapatkan harga yang lebih rendah. Namun, cukup jelas bahwa konsumsi bahan per unit output harus dikembalikan menjadi sebelas unit.
(b) Standar:
Metode di atas hanya menunjukkan pergerakan efisiensi dalam penggunaan material. Efisiensi mungkin naik; namun inefisiensi mungkin tetap ada. Bagaimana jika, dalam contoh di atas, bahkan penggunaan sebelas unit bahan tidak beralasan? Untuk mengetahui adanya inefisiensi atau pemborosan, perlu diketahui terlebih dahulu berapa jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk membuat satu unit barang jadi.
Misalnya, setiap penjahit dapat mengatakan berapa banyak kain yang dibutuhkan untuk membuat sebuah gaun, misalnya kemeja atau celana panjang. Jika dibutuhkan waktu 3 meter untuk membuat satu baju, maka dapat diketahui dengan pasti berapa banyak kain yang terbuang percuma.
Jika 100 meter kain dikeluarkan dan jika hanya dibuat 30 baju, maka jelas 10 meter telah terbuang sia-sia. Sebagian besar bisnis tidak cukup beruntung untuk memungkinkan perhitungan sederhana seperti itu; tetapi idenya dapat dikerjakan untuk hampir semua bisnis. Apa yang dibutuhkan adalah studi tentang pengalaman masa lalu dan eksperimen.
Atas dasar ini, kuantitas yang tepat (termasuk pemborosan normal) dari berbagai bahan yang dibutuhkan dapat ditentukan dan jika kuantitas yang digunakan melebihi kuantitas standar, terjadi inefisiensi. Sebuah ide, terkadang berguna, adalah untuk mengeluarkan hanya jumlah yang tepat yang dibutuhkan untuk jumlah unit yang akan diproduksi. Jika lebih banyak diminta, mandor dapat menanyakan alasannya saat itu juga.
Adalah tugas Akuntan Biaya untuk menghitung biaya pemborosan bahan dan mempresentasikannya kepada manajemen. Harus diingat bahwa biaya pemborosan bukan hanya biaya bahan yang terbuang. Untuk ini harus ditambahkan pemborosan tenaga kerja dan biaya. Misalkan 99 meter dikeluarkan dengan Rs.20 per meter, cukup untuk membuat 33 kemeja, dan tenaga kerja mencapai 1000 dan pengeluaran menjadi Rs.980.
Totalnya mencapai Rs. 3960 seperti di bawah:
Jika 33 kemeja diproduksi, biaya per unitnya adalah Rs.120 yaitu 3960 + 33. Jika satu kemeja tidak diproduksi karena pemborosan bahan, kerugiannya adalah Rs. 120. Jadi, jika hanya 30 kemeja yang diproduksi, kerugiannya adalah Rs.360, yaitu 3 x 120. Salah jika mengatakan bahwa kerugian hanya mencapai Rs.18, biaya bahan yang terbuang percuma.
Kontrol atas Penggunaan Bahan Penolong dan Suku Cadang:
Estimasi pemborosan dalam penggunaan bahan tidak langsung, simpanan dan suku cadang menghadirkan beberapa kesulitan karena seringkali sulit untuk menentukan dan mengalokasikan jumlah yang tepat yang digunakan per unit output.
Namun, langkah-langkah berikut dapat membantu dalam tugas ini:
(1) Penentuan kuantitas yang dibutuhkan per satuan waktu. Misalnya jumlah minyak pelumas yang dibutuhkan untuk menjalankan mesin selama satu jam dapat dihitung dan jumlah sebenarnya yang digunakan dibandingkan dengan itu.
(2) Penentuan kuantitas yang dibutuhkan per unit layanan. Misalnya, konsumsi bensin untuk kilometer yang ditempuh truk dapat dihitung. Demikian pula, batubara yang dibutuhkan untuk uap dibangkitkan juga dapat dikerjakan. Perbandingan dengan kuantitas aktual yang digunakan akan menunjukkan inefisiensi atau sebaliknya.
(3) Bill of material untuk pekerjaan layanan khusus seperti perbaikan.
(4) Pemeliharaan catatan penggantian suku cadang penting atau masalah alat. Karena periode waktu di mana alat atau suku cadang harus bekerja secara efisien dapat ditentukan, maka sudah sepantasnya untuk menanyakan alasan jika penggantian diperlukan lebih awal.
Reklamasi Kerugian dari Unit Mekanik yang Cacat:
Suku cadang atau produk mekanis mungkin ditemukan rusak dan tidak dapat diperbaiki, tetapi seringkali mungkin untuk mengurangi kerugian yang terlibat secara substansial. Bagian atau produk tersebut cenderung terdiri dari sejumlah bagian yang lebih kecil; beberapa dari mereka tidak dapat digunakan tetapi banyak dari mereka mungkin cukup baik. Harus ada sistem untuk memastikan bahwa jumlah maksimum yang diperoleh kembali dari suku cadang atau produk yang rusak.
Metode berikut disarankan:
(i) Hendaknya ada ruangan yang dikhususkan untuk pengumpulan dan pembongkaran semua suku cadang atau produk yang rusak. Itu harus bekerja di bawah tanggung jawab orang yang bertanggung jawab. Ini mungkin disebut Ruang Reklamasi.
(ii) Inspektur yang menolak unit harus mencatat pada formulir nomor yang ditolak beserta penyebab penolakan.
(iii) Unit yang ditolak harus dikirim ke Ruang Reklamasi bersama dengan laporan inspektur, salinannya harus ditandatangani oleh penanggung jawab Ruang Reklamasi sebagai tanda terima.
(iv) Semua unit harus dibongkar dan berbagai bagian dikategorikan menjadi:
(a) baik dan dapat digunakan;
(b) rusak tetapi dapat diperbaiki dengan lebih banyak pekerjaan; dan
(c) benar-benar rusak.
(v) Suku cadang yang baik dan dapat diservis harus dikirim ke toko dan dimasukkan ke dalam persediaan dengan biaya saat ini.
(vi) Suku cadang yang cacatnya dapat dihilangkan harus dikirim ke bengkel kerja untuk tujuan tersebut dan setelah cacat dihilangkan, dimasukkan ke dalam stok dengan biaya produksi saat ini.
(vii) Bagian yang benar-benar rusak hanya sebagian kecil dari logam yang dijual atau digunakan dalam pengecoran.
(viii) Semua pemindahan dari Ruang Reklamasi harus disertai dengan formulir yang jumlahnya dicatat dan diakui oleh orang yang menerimanya.
Sistem Inventaris Just In Time (JIT ):
Seperti yang dinyatakan sebelumnya, perusahaan mempertahankan tingkat stok minimum bahan. Stok ini harus berperan sebagai penyangga agar produksi tetap berjalan sesuai jadwal meskipun pemasok terlambat melakukan pengiriman. Namun, membawa inventaris itu mahal dan sekarang diyakini bahwa memiliki tingkat inventaris yang berlebihan mendorong inefisiensi. Akibatnya, sistem inventaris Just-in-time (JIT) mulai digunakan.
Di bawah sistem persediaan just in time (JIT), perusahaan berusaha untuk membeli hanya persediaan yang cukup untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Dengan kata lain, bahan baku akan diterima tepat pada waktunya untuk diproduksi dan barang diselesaikan tepat pada waktunya untuk dikirim ke pelanggan.
Jadi dalam kondisi ideal sebuah perusahaan tidak akan memiliki barang yang masih dalam proses pada akhir hari dan tidak ada bahan mentah yang tersisa untuk disimpan. Semua barang selesai pada siang hari dan akan segera dikirim ke pelanggan sehingga barang jadi tidak harus disimpan di gudang. Fokus dari sistem ini adalah perencanaan yang hati-hati untuk meningkatkan efisiensi dan mengurangi atau menghilangkan tingkat persediaan dan dengan demikian mengurangi biaya.
Filosofi JIT telah mengakibatkan perusahaan memberikan perhatian yang meningkat untuk mengurangi tingkat stok seminimal mungkin dengan menerapkan teknik pembelian JIT. Tujuan pembelian JIT adalah untuk membeli barang sehingga pengiriman segera melanjutkan penggunaannya. Pengaturan dibuat dengan pemasok untuk pengiriman bahan dalam jumlah kecil yang lebih sering, sehingga setiap pengiriman hanya cukup untuk memenuhi persyaratan produksi langsung, stok dapat dikurangi seminimal mungkin, penghematan yang cukup besar dalam biaya penanganan bahan juga dapat dilakukan dengan meminta pemasok untuk memeriksa bahan sebelum pengiriman mereka dan untuk menjamin kualitas mereka.
