Aturan Gloden untuk Menata Ulang Perusahaan tanpa Menghancurkannya!
Studi sebelumnya tentang reorganisasi bisnis telah mengungkapkan bahwa lebih dari 50% perusahaan melaporkan produktivitas stagnan atau berkurang setelah perampingan. Sementara banyak perusahaan benar-benar memotong biaya setelah perampingan, hanya sedikit yang meningkatkan laba atau produktivitas.
Terlepas dari kegagalan perampingan ini, perubahan masih tidak dapat dihindari. Menghentikan perubahan saja tidak dapat diterima, tetapi tingkat kegagalan 50% tidak dapat diterima. Kita perlu mengubah perusahaan tanpa kehilangan hal-hal yang membuatnya berhasil. Tujuan reorganisasi adalah untuk mencapai transformasi yang secara mendasar mengubah strategi, sistem bisnis dan budaya organisasi untuk menghasilkan perbaikan yang terukur dan berkelanjutan.
Hukum konsekuensi yang tidak diinginkan menyatakan bahwa setiap perubahan akan disertai dengan serangkaian konsekuensi yang tidak dapat diprediksi secara akurat. Masalahnya berasal dari dua sumber: (i) tujuan perubahan dan (ii) prosesnya. Program perubahan besar dilakukan untuk alasan yang tidak populer seperti perampingan, rekayasa ulang proses bisnis, dan pengambilalihan semuanya tampak tidak menarik dan mengancam karyawan. Hasilnya adalah moral karyawan rendah, produktivitas rendah, hilangnya kepercayaan karyawan pada manajemen dan hilangnya nilai perubahan.
Untuk menghindari masalah ini, kita perlu memahami penyebab yang mendasarinya dan merancang proses kita sendiri sehingga kita dapat mengatur ulang perusahaan tanpa merusak jiwanya. Untuk ini kita perlu menghindari beberapa jebakan mental dan perlu mengikuti beberapa aturan untuk menghindari efek dari hukum yang mengerikan dari konsekuensi yang tidak diinginkan.
Perangkap mental:
Empat jebakan mental yang harus dihindari adalah:
(i) Orang vs Kinerja,
(ii) Struktur vs Sistem,
(iii) Kita vs Mereka dan
(iv) Serentak vs Berturut-turut.
Ini dibahas secara singkat di bawah ini:
(i) Orang vs Kinerja:
Perusahaan yang sukses mengakui bahwa mereka dapat meningkat hanya melalui orang. Misalnya, dalam ekonomi jasa dan dengan pertumbuhan nilai aset tak berwujud, “modal manusia†perusahaan atau karyawannya diperlakukan secara sinonim dengan identitas perusahaan. Seseorang tidak dapat mengubah perusahaan tanpa mengubah orang-orangnya. Orang dan kinerja bukanlah isu yang dapat dipisahkan dalam menciptakan perubahan yang efektif.
(ii) Struktur vs Sistem:
Banyak program perubahan terlalu terfokus pada struktur organisasi formal dan penataan ulangnya dengan menggeser posisi dan mengubah rantai komando. Tapi ini hanya sebagian solusi untuk masalah ini. Perubahan hanya akan efektif jika struktur tersebut merupakan bagian dari transformasi sistemik yang lebih luas. Struktur hanyalah salah satu dari beberapa pengungkit yang mengarah pada peningkatan kinerja yang dramatis. Pengungkit lainnya adalah strategi, eksekusi, budaya, manajemen talenta, kepemimpinan, inovasi, dan pertumbuhan melalui merger dan akuisisi yang berhasil dikelola.
(iii) Kami vs mereka:
Peran seorang pemimpin dalam menciptakan proses transformasional adalah menciptakan lingkungan di mana orang dapat memimpin perubahan di mana pun mereka berada. Orang-orang berbakat {yaitu, karyawan) dimotivasi oleh otonomi, dan kesempatan untuk menghadapi tantangan.
(iv) Serentak vs Berturut-turut:
Karena unsur-unsur program transformasi saling melengkapi satu sama lain, perubahan yang berhasil tidak dapat dicapai dengan menanganinya satu per satu. Perbaikan kepemimpinan, budaya dan proses manajemen harus dilakukan bersamaan dengan perubahan manajemen pelanggan, proses operasional dan desain organisasi. Transformasi yang efektif bekerja secara bersamaan pada lebih dari satu elemen perubahan.
Sepuluh aturan emas yang harus diikuti untuk menghindari konsekuensi perubahan yang tidak diinginkan adalah:
- Hadapi fakta terus menerus:
Pastikan Anda memahami alasan situasi Anda saat ini – baik atau buruk. Menganalisis kinerja organisasi saat ini dengan pikiran terbuka.
- Bangun kisah transformasi yang koheren dan menarik:
Karyawan, pelanggan, analis, dan investor perlu melihat sendiri mengapa organisasi perlu berubah; ke mana arahnya dan bagaimana Anda berencana untuk sampai ke sana.
- Gunakan kebijaksanaan kolektif organisasi:
Transformasi lebih efektif ketika orang menemukan realitas baru untuk diri mereka sendiri dan mengadopsi cara kerja yang baru. Tapi transformasi akan terjadi hanya jika memanfaatkan energi kolektif dan wawasan organisasi.
- Anda dapat memegang beberapa elemen dari transformasi Anda secara sakral tetapi fleksibel tentang sisanya:
Perjelas tentang beberapa elemen proses bisnis yang tidak dapat dinegosiasikan dan pastikan bahwa elemen tersebut tidak dikompromikan oleh elemen transformasi apa pun.
- Bekerja melalui para pemimpin di semua tingkatan:
Transformasi membutuhkan pemimpin di seluruh organisasi untuk membangun komitmen terhadap kemungkinan baru yang akan muncul dan melibatkan orang-orang dalam transformasi.
- Dapatkan keseimbangan yang tepat antara tindakan dan refleksi:
Tanpa tindakan yang memadai, proses transformasi akan kehilangan momentum dan gagal. Refleksi juga diperlukan untuk memberikan pembaharuan, mengecek apakah perubahan terus merespon realitas situasi.
- Tunjukkan kesuksesan awal:
Mendemonstrasikan kemajuan awal di tingkat mikro yang memberikan peningkatan nyata dalam kinerja operasi dan keuangan, serta kepuasan pelanggan untuk memotivasi karyawan yang berpartisipasi dalam transformasi.
- Jadikan proses perubahan itu unik:
Ikuti proses perubahan dinamis yang disesuaikan yang memenuhi kebutuhan Anda dan merespons peristiwa saat terungkap. Karena organisasi Anda unik, orang-orang Anda unik dan Anda memerlukan proses transformasi yang unik.
- Harapkan penolakan – dengarkan terus-menerus, tetapi perjelas tentang batasannya:
Transformasi bukanlah hal yang mudah. Orang-orang, termasuk beberapa anggota tim kepemimpinan mungkin menolak perubahan baik melalui penentangan aktif atau pasif, tetapi kurangnya dukungan yang terlihat. Manajemen puncak harus mendengarkan orang-orang yang menentang proses perubahan yang membatasi tingkat penolakan yang dapat diterima.
- Ukur kemajuan di setiap tahap:
Agar efektif dalam peran sebagai pemimpin perubahan, seseorang membutuhkan akses ke informasi nyata tentang bagaimana keadaannya. Kemajuan harus diukur terus-menerus terhadap tonggak tertentu seperti kinerja operasional dan kinerja keuangan.
