Artikel ini menyoroti tujuh teori kepemimpinan penting yang muncul, yaitu, (1) Teori Pertukaran Anggota Pemimpin, (2) Teori Kepemimpinan Karismatik, (3) Kepemimpinan Transformasional, (4) Kepemimpinan Transaksional, dan Lainnya
I. Teori Pertukaran Anggota Pemimpin (LMX):
Secara formal, teori pertukaran anggota pemimpin disebut “Teori hubungan angka dua vertikal”. Menurut teori ini, para pemimpin tidak memperlakukan semua bawahannya secara adil. Hampir semua pemimpin memiliki beberapa ‘kelompok dalam’, dan beberapa ‘kelompok luar’. Orang-orang dalam ‘dalam kelompok’ adalah mereka yang dengannya para pemimpin membangun hubungan interpersonal yang erat selama jangka waktu tertentu. Di sisi lain, pemimpin menjaga jarak dari orang-orang di luar kelompok. Orang luar kelompok tidak memiliki hubungan pribadi dengan pemimpin sedangkan orang dalam kelompok menikmati hubungan kepercayaan, kesetiaan, dan rasa kesamaan nasib dengan pemimpin.
Namun, cukup tidak jelas bagaimana pemimpin memilih kelompok orang mana yang akan ditempatkan di ‘kelompok dalam’ dan kelompok mana yang akan ditempatkan di ‘kelompok luar’. Tetapi ada bukti yang membuktikan bahwa pemimpin cenderung memilih anggota kelompok karena mereka memiliki sikap dan karakteristik kepribadian yang sama dengan yang mereka miliki dibandingkan dengan anggota kelompok luar.
II. Teori Kepemimpinan Karismatik:
Pergeseran besar dalam penelitian kepemimpinan pada pertengahan 1970-an mengarah pada pengembangan banyak teori kepemimpinan karismatik. Charisma adalah sifat kepemimpinan yang dapat mempengaruhi karyawan untuk mengambil tindakan awal dan berkelanjutan. Ini adalah bentuk daya tarik interpersonal seorang pemimpin yang menginspirasi dukungan dan penerimaan dari orang lain. Oleh karena itu, kepemimpinan karismatik adalah jenis pengaruh yang didasarkan pada karisma pribadi pemimpin.
Teori kepemimpinan karismatik Robert House mengembangkan seperangkat proposisi yang dapat diuji yang berkaitan dengan mengidentifikasi ciri-ciri pemimpin karismatik, perilaku yang digunakan oleh para pemimpin ini, dan kondisi di mana para pemimpin tersebut dapat muncul. House berpendapat bahwa identifikasi sifat-sifat pemimpin, perilaku pemimpin, dan karakteristik situasi yang dapat mengakibatkan munculnya pemimpin karismatik adalah penting karena tipe pemimpin ini memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap para pengikutnya.
Menurut Conger dan Kanungo, kepemimpinan karismatik pada dasarnya adalah atribusi dari para pengikut. Pengikut lebih cenderung mengaitkan karisma dengan pemimpin yang berkorban dan mengambil risiko pribadi daripada mereka yang tidak.
Setelah mempelajari sembilan puluh pemimpin paling efektif di AS, Warren Bennis menemukan bahwa pemimpin karismatik bersifat visioner. Mereka memiliki visi atau tujuan yang menarik, mereka dapat mengomunikasikan visi tersebut dalam istilah yang jelas yang dapat dengan mudah diidentifikasi oleh pengikut mereka, mereka menunjukkan konsistensi dan fokus dalam mengejar visi mereka dan mereka mengetahui kekuatan mereka sendiri dan memanfaatkannya.
Banyak teori karismatik lainnya muncul hingga tahun 1990-an.
Teori-teori ini mencari jawaban atas pertanyaan yang sama:
(i) Bagaimana pemimpin karismatik memimpin pengikutnya untuk mencapai kinerja yang luar biasa?
(ii) Mengapa pemimpin seperti itu menerima tingkat kepercayaan dan loyalitas pengikut yang tinggi?
(iii) Perilaku spesifik apa yang membedakan pemimpin karismatik dari tipe pemimpin lainnya?
Penelitian menunjukkan korelasi positif antara kepemimpinan karismatik dan kinerja tinggi serta kepuasan di antara para pengikut. Orang yang bekerja untuk pemimpin karismatik termotivasi untuk bekerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya dan menikmati kepuasan yang lebih besar. Penelitian lain menunjukkan bahwa pemimpin seperti itu muncul selama periode krisis.
Pemimpin karismatik tidak sabar dengan kondisi saat ini dan menekan organisasi mereka untuk terus berkembang. Mereka mendorong organisasi mereka menuju keadaan baru dengan menciptakan ketidakpuasan terhadap masa kini. Mereka terus-menerus melibatkan diri dalam memindai lingkungan untuk peluang pasar baru, memprediksi perubahan pasar dan teknologi, dan mencari cara agar organisasi mereka tetap selaras dengan lingkungan luar. Karena ini adalah pendekatan baru terhadap konsep kepemimpinan, sulit untuk mengevaluasi teori ini karena kurangnya bukti empiris yang cukup.
AKU AKU AKU. Kepemimpinan Transformasional:
Kepemimpinan transformasional adalah tentang ‘memimpin-perubahan’. Pemimpin transformasional lebih populer disebut sebagai agen perubahan yang memberi energi dan mengarahkan karyawan ke perilaku baru. Mereka mengubah perspektif pengikut tentang masalah dengan membantu mereka melihat masalah lama dengan cara baru.
Menurut Bernard M. Bass, kepemimpinan transformasional menekankan empat komponen perilaku: karisma, pertimbangan individual, inspirasi, dan stimulasi intelektual. Karisma adalah bagian terpenting dari kepemimpinan transformasional karena kekuatan yang diberikannya kepada seorang pemimpin.
Pertimbangan Individual berarti pemimpin transformasional mengenali variasi keterampilan, kemampuan, dan keinginan untuk peluang pertumbuhan di antara bawahan. Bagian penting dari pertimbangan individual adalah sejauh mana pemimpin menunjukkan minat yang tulus pada bawahan. Stimulasi Intelektual mengacu pada kemampuan pemimpin transformasional untuk membangun kesadaran yang tinggi terhadap masalah dan solusinya. Mereka merangsang bawahan mereka untuk membayangkan keadaan masa depan yang baru dan berbeda untuk kelompok. Inspirasi mengacu pada kemampuan pemimpin transformasional untuk menginspirasi dan menggairahkan pengikut untuk melakukan upaya ekstra untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Keempat komponen perilaku paling baik digambarkan dalam diagram berikut:
Dengan demikian, pemimpin transformasional, pertama-tama membuat pengikutnya sadar akan pentingnya tujuan kerja dan hasil tugas. Kedua, dengan menunjukkan berbagai kombinasi dari perilaku ini, pemimpin mengangkat pengikutnya menjadi lebih baik. Konsekuensinya, para pengikut pemimpin seperti itu cenderung termotivasi oleh kebutuhan tingkat tinggi seperti pencapaian dan aktualisasi diri, daripada kebutuhan seperti rasa aman.
Kepemimpinan transformasional menerima lebih banyak perhatian akhir-akhir ini karena perubahan dramatis yang dialami banyak organisasi dan pentingnya pemimpin transformasional dalam mengubah atau mengubah organisasi dengan sukses. Penelitian empiris telah menunjukkan hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dan kinerja organisasi. Semua dimensi kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif dengan kinerja organisasi. Namun, karisma membangkitkan hubungan positif yang paling kuat.
IV. Kepemimpinan transaksional:
Kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan di mana pemimpin membimbing dan memotivasi pengikut mereka ke arah tujuan dan sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan persyaratan tugas. Kepemimpinan transaksional lebih populer disebut sebagai ‘mengelola’. Tujuan utama pemimpin adalah untuk memastikan bahwa para pengikut menjalankan pekerjaannya dengan lancar dan memberikan bimbingan jika diperlukan.
V. Kepemimpinan Transaksional vs. Transformasional:
JM Burns mengidentifikasi dua jenis kepemimpinan transaksional dan transformasional. Hubungan transaksional melibatkan hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut. Teori kepemimpinan tradisional, studi negara bagian Ohio. Model Fiedler dan teori jalan-tujuan semuanya bersifat transaksional.
Jadi, sementara kepemimpinan transaksional melibatkan hubungan pertukaran antara pemimpin dan pengikut, kepemimpinan transformasional lebih didasarkan pada pergeseran nilai, keyakinan, dan kebutuhan pengikut oleh pemimpin. Kepemimpinan transaksional adalah resep dalam keadaan biasa-biasa saja, sedangkan kepemimpinan transformasional mengarah pada kinerja yang unggul dalam organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan.
VI. Kepemimpinan Perubahan Terkemuka:
John P. Kotter mengidentifikasi memimpin perubahan kepemimpinan.
Menurut pendekatan ini kepemimpinan berarti:
(i) Mengembangkan visi masa depan dan strategi untuk mewujudkannya (Arah)
(ii) Mengkomunikasikan arah dalam kata-kata dan perbuatan kepada setiap orang yang kerjasamanya diperlukan untuk menciptakan visi. (Menyelaraskan orang)
(iii) Memotivasi dan menginspirasi orang untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi, dan sumber daya utama untuk berubah dengan memuaskan kebutuhan manusia yang mendasar tetapi seringkali tidak terpenuhi.
Menurut Kotter, ada tujuh tahapan dalam proses menciptakan perubahan besar.
Ini adalah:
- Membangun rasa urgensi
- Menciptakan koalisi pemandu
- Mengembangkan visi dan strategi
- Mengkomunikasikan visi perubahan
- Memberdayakan tindakan berbasis luas
- Mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan
- Penahan pendekatan baru dalam budaya.
VII. Kepemimpinan visioner:
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin untuk menciptakan visi visioner masa depan organisasi yang menarik yang dapat mengungguli saat ini. Untuk tujuan ini, visi harus jelas dan meyakinkan sehingga dapat menawarkan cara-cara perbaikan yang baru dan inovatif. Orang-orang dalam organisasi juga harus percaya bahwa visi itu dapat dicapai. Itu harus dianggap menantang namun dapat dicapai.
Agar kepemimpinan visioner berhasil, pemimpin harus memiliki kualitas berikut:
(i) Ia harus memiliki kemampuan untuk mengungkapkan visinya kepada orang lain.
(ii) Visi seharusnya tidak hanya disampaikan secara lisan, tetapi juga melalui tindakan dan perilaku pemimpin itu sendiri. Ini mengharuskan pemimpin untuk berperilaku dengan cara yang terus-menerus menyampaikan dan memperkuat visi.
(iii) Terakhir, pemimpin harus mampu memperluas visi ke berbagai aktivitas secara bersamaan seperti keuangan, SDM, pemasaran dll.
Kepemimpinan Joseph C. Rost untuk Abad Kedua Puluh Satu:
Menurut Kepemimpinan adalah pengaruh antara pemimpin dan pengikut yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersama mereka.
Pendekatan ini memiliki empat elemen penting:
- Hubungan berdasarkan pengaruh:
sebuah. Perilaku pengaruh bersifat multi arah
- Perilaku pengaruh bersifat non-koersif
- Pemimpin dan pengikut:
sebuah. Pengikut yang aktif
- Harus ada lebih dari satu pengikut
- Harus ada lebih dari satu pemimpin dalam hubungan
- Hubungan antara pemimpin dan pengikut tidak setara karena pola pengaruhnya tidak setara.
- Niat untuk melakukan perubahan nyata:
sebuah. Pemimpin dan pengikut dengan sengaja menginginkan perubahan tertentu.
- Perubahan nyata berarti bahwa perubahan harus substantif dan mentransformasikan.
- Pemimpin dan pengikut menginginkan perubahan terjadi di masa depan. Mereka tidak harus menghasilkan perubahan agar kepemimpinan terjadi.
- Beberapa perubahan dimaksudkan untuk dilakukan sekaligus.
- Pengembangan Tujuan Bersama:
sebuah. Kebersamaan tujuan muncul dari hubungan pengaruh non-korektif
- Tujuan dikembangkan, bukan tujuan
- Perubahan yang dimaksudkan mencerminkan, bukan mewujudkan tujuannya.
- Tujuan bersama menjadi tujuan bersama.
Rost menekankan bahwa orang suka bekerja untuk manajer yang terorganisasi dengan baik yang memfasilitasi penyelesaian pekerjaan dengan mengoordinasikan pekerjaan berbagai orang.
Kesimpulan:
Sebagai kesimpulan, kita dapat mengatakan bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada sifat-sifat pemimpin, situasi, dan tipe pengikut. Tantangan manajerial untuk benar-benar menjalankan kepemimpinan dalam pengaturan organisasi memberikan tes dunia nyata dari teori & penelitian kepemimpinan. Penekanan yang semakin meningkat pada pentingnya kepemimpinan organisasi telah memberikan banyak tekanan pada manajer untuk tampil di tingkat tinggi dalam peran kepemimpinan.
