13 Metode Penilaian Kinerja Tradisional Teratas

Artikel ini menyoroti tiga belas metode penilaian kinerja tradisional teratas. Beberapa metode tradisional adalah: 1. Laporan Rahasia 2. Metode Esai Bentuk Bebas 3. Metode Peringkat Lurus 4. Metode Peringkat Bergantian 5. Metode Perbandingan Berpasangan 6. Metode Distribusi Paksa 7. Metode Distribusi Pilihan Paksa 8. Metode Skala Penilaian Grafis 9 Daftar Periksa dan Daftar Periksa Tertimbang dan Lainnya.

1. Laporan Rahasia:

Ini banyak digunakan dalam organisasi pemerintah. Ini adalah laporan terperinci yang disiapkan oleh atasan langsung karyawan pada setiap akhir tahun. Laporan ini menyoroti kekuatan dan kelemahan bawahan. Dalam laporan ini kesan bawahan dalam benak atasan dicatat. Itu tidak menawarkan umpan balik kepada karyawan.

Penilai tidak begitu yakin mengapa peringkatnya memburuk meskipun dia sudah berusaha sebaik mungkin, mengapa orang lain dinilai tinggi dibandingkan dengan dia, bagaimana memperbaiki kesalahannya jika ada. Kriteria penilaian tidak diungkapkan. Analisis yang dilakukan oleh atasan mungkin bersifat subyektif. Sesuai dengan perubahan norma hukum, sekarang poin negatif dari laporan rahasia diungkapkan kepada penilai.

Contoh laporan rahasia diberikan di bawah ini:

2. Metode Esai Bentuk Bebas:

Dalam metode ini penilai diminta untuk mengungkapkan kekuatan dan kelemahan dari perilaku karyawan. Teknik ini biasanya digunakan dengan kombinasi skala penilaian grafik karena penilai dapat menyajikan skala secara terperinci dengan memperkuat penjelasan untuk peringkatnya.

Saat menyiapkan esai, penilai mempertimbangkan hal-hal berikut:

1. a) Pengetahuan kerja dan potensi karyawan
2. b) Pemahaman karyawan tentang program, kebijakan, tujuan perusahaan, dll.
3. c) Hubungan karyawan dengan rekan kerja dan atasan.
4. d) Kemampuan perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian umum karyawan.
5. e) Sikap dan persepsi karyawan secara umum.

Evaluasi esai adalah teknik non-kuantitatif. Metode ini menguntungkan setidaknya dalam satu hal, yaitu esai memberikan banyak informasi tentang karyawan dan juga mengungkapkan lebih banyak tentang evaluator.

Masih metode ini memiliki beberapa celah:

1. a) Ini sangat subyektif dan penyelia mungkin menulis laporan yang bias. Penjilat akan dievaluasi lebih baik daripada karyawan lain.
2. b) Beberapa evaluator mungkin buruk dalam menulis esai. Yang lain mungkin dangkal dalam menjelaskan dan menggunakan bahasa berbunga-bunga yang mungkin tidak mencerminkan pertunjukan yang sebenarnya
3. c) Ini adalah proses yang memakan waktu, karena seseorang membutuhkan waktu untuk menyiapkan esai.
4. d) Informasi yang diinginkan mungkin tidak tersedia secara sistematis bila diperlukan untuk kompilasi
5. e) Beberapa evaluator mungkin melewatkan poin yang akan disorot dalam esai.

3. Metode Peringkat Lurus:

Ini adalah penilaian kinerja tertua dan paling sederhana di mana pria dan kinerjanya dianggap sebagai entitas oleh penilai. Tidak ada upaya yang dilakukan untuk memfraksionalisasi tarif atau kinerjanya; “manusia seutuhnya” dibandingkan dengan “manusia seutuhnya” yaitu pemeringkatan seseorang dalam suatu kelompok kerja dibandingkan dengan yang lain. Posisi relatif setiap orang diuji dalam hal kinerja pekerjaannya terhadap anggota lain dari kelompok kompetitif dengan menempatkannya sebagai nomor satu atau dua atau di dalamnya kelompok total.

Ini adalah metode paling sederhana untuk memisahkan yang paling efisien dari yang paling tidak efisien; dan relatif mudah untuk dikembangkan dan digunakan. Keterbatasan utama dari metode ini adalah bahwa dalam praktiknya sangat sulit untuk membandingkan satu individu dengan manusia yang memiliki sifat perilaku yang berbeda-beda.

Metode ini hanya menceritakan tentang aspek-aspek baik dari perilaku seseorang tetapi bagaimana dengan bagian yang lebih buruk. Sulit untuk menilai ketika seseorang harus menilai kelompok besar. Sistem peringkat tidak menghilangkan penilaian cepat, juga tidak memberi kita prosedur sistematis untuk menentukan peringkat relatif bawahan. Untuk memperbaiki cacat ini, teknik perbandingan berpasangan telah dikembangkan.

4. Metode Peringkat Bergantian:

Memberi peringkat karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk berdasarkan sifat atau sifat adalah metode lain untuk mengevaluasi karyawan. Karena biasanya lebih mudah untuk membedakan antara karyawan terburuk dan terbaik daripada memeringkat mereka, metode peringkat alternatif paling populer. Pertama, buat daftar semua bawahan untuk dinilai dan kemudian coret nama-nama yang tidak cukup dikenal untuk diberi peringkat.

Kemudian, pada formulir seperti pada Tampilan 2.2, tunjukkan karyawan yang tertinggi pada karakteristik yang diukur dan juga yang terendah. Kemudian pilih yang tertinggi berikutnya dan yang terendah berikutnya, bergantian antara yang tertinggi dan terendah hingga semua karyawan yang akan dinilai telah diberi peringkat.

5. Metode Perbandingan Berpasangan:

Dengan teknik ini, setiap karyawan membandingkan setiap sifat dengan semua orang lainnya secara berpasangan satu per satu. Dengan teknik ini penilaian lebih mudah dan sederhana dibandingkan dengan metode perangkingan biasa. Tidak. kali seseorang dibandingkan dengan yang lain dihitung di atas kertas. Ini tidak. s menghasilkan peringkat no dari masing-masing kelompok.

Untuk mengilustrasikan metodenya, katakanlah kita memiliki lima karyawan: Bu Arti, Bu Maria, Bu Rita, Pak Ram, dan Pak Kumar. Kami mencantumkan nama mereka di sisi kiri lembaran. Kami membandingkan Arti dengan Maria berdasarkan kriteria apa pun yang kami pilih, katakanlah, kualitas pekerjaan. Jika kami merasa Arti lebih berharga daripada Maria, kami memberi penghitungan (dalam pameran yang diberikan, penghitungan ditunjukkan dengan tanda ‘+’ dan ‘-‘) di samping nama Arti. Kami kemudian membandingkan Arti dengan Rita, dengan Ram, dan dengan Kumar. Proses ini berulang untuk setiap individu.

Hasilnya ditabulasikan dan peringkat diberikan kepada masing-masing individu. Pria dengan penghitungan terbanyak adalah orang yang paling berharga, setidaknya di mata penilai; pria yang tidak memiliki penghitungan sama sekali dianggap sebagai orang yang paling tidak berharga. Metode ini tidak cocok untuk organisasi besar.

Kedua teknik pemeringkatan tersebut, khususnya bila digabungkan dengan beberapa pemeringkatan (yaitu, ketika dua orang atau lebih diminta untuk membuat peringkat independen dari kelompok kerja yang sama dan daftar mereka dirata-ratakan), adalah yang terbaik yang tersedia untuk menghasilkan peringkat urutan-of-jasa yang valid. untuk keperluan administrasi gaji.

6. Metode Distribusi Paksa:

Metode ini dikembangkan oleh Joseph Tiffin. Sistem ini digunakan untuk menghilangkan atau meminimalkan bias penilai sehingga semua personel tidak boleh ditempatkan secara ekstrim. Biasanya, dua kriteria yang digunakan di sini untuk pemeringkatan adalah prestasi kerja dan kemampuan dipromosikan. Selanjutnya, skala kinerja lima poin digunakan tanpa menyebutkan pernyataan deskriptif. Pekerja ditempatkan di antara dua ekstrem kinerja ‘baik’ dan ‘buruk’.

Misalnya, pekerja dengan prestasi luar biasa dapat ditempatkan di 10% teratas dari skala. Sisanya dapat ditempatkan pada 20%-baik, 40%-luar biasa, 20%-cukup dan 10%-buruk. Untuk lebih spesifik, metode distribusi paksa mengasumsikan bahwa semua pekerja kelas atas harus naik ke kelas 10% tertinggi; 2,0% karyawan harus naik ke peringkat tertinggi berikutnya dan seterusnya.

Faktor penting lainnya dalam metode ini adalah promotabilitas. Karyawan dapat diklasifikasikan menurut jasa promosi mereka. Skala untuk tujuan ini dapat terdiri dari tiga poin yaitu, (materi promosi yang sangat mungkin, dan mungkin/mungkin bukan materi promosi dan materi promosi yang sangat tidak mungkin.)

Satu poin positif yang kuat yang mendukung metode distribusi paksa adalah dengan memaksa distribusi menurut persentase yang telah ditentukan sebelumnya; masalah memanfaatkan penilai yang berbeda dengan skala yang berbeda dihindari. Selanjutnya, metode ini diapresiasi karena cenderung menghilangkan bias penilai.

Keterbatasan penggunaan metode ini dalam administrasi penggajian adalah bahwa hal itu dapat mengakibatkan semangat rendah, produktivitas rendah, dan ketidakhadiran yang tinggi. Karyawan yang merasa bahwa mereka produktif, tetapi menemukan diri mereka ditempatkan di kelas yang lebih rendah dari yang diharapkan merasa frustrasi dan menunjukkan, selama periode waktu tertentu, keengganan untuk bekerja.

Umumnya diasumsikan bahwa tingkat kinerja karyawan sesuai dengan kurva berbentuk lonceng. Misalnya, distribusi berikut pada gambar 2.1 mungkin dianggap ada:

sebuah. Luar biasa 10%.

1. Bagus 20%.
2. Rata-rata 40%.
3. Di bawah rata-rata 20%.
4. Tidak memuaskan 10%.

7. Metode Distribusi Pilihan Paksa:

Metode ini dikembangkan untuk menghilangkan bias dan dominannya peringkat tinggi yang mungkin terjadi di beberapa organisasi. Tujuan utama dari metode ini adalah untuk mengoreksi kecenderungan penilai untuk memberikan penilaian yang ekstrim.

Metode ini menggunakan beberapa rangkaian frase berpasangan, dua di antaranya mungkin positif dan dua negatif dan penilai diminta untuk menunjukkan mana dari empat frase tersebut yang paling dan paling tidak menggambarkan seorang pekerja tertentu. Sebenarnya, item pernyataan didasarkan sedemikian rupa sehingga penilai tidak dapat dengan mudah menilai pernyataan mana yang berlaku untuk karyawan yang paling efektif.

Bukti 2.4:

Item pilihan paksa.

Kualitas yang menguntungkan mendapatkan kredit plus dan yang tidak menguntungkan mendapatkan kebalikannya. Pekerja mendapat peringkat plus keseluruhan, ketika faktor positif mengesampingkan yang negatif atau ketika salah satu frase negatif diperiksa sebagai dinilai tidak signifikan.

Metode ini memiliki kekurangan tertentu seperti saat memilih salah satu pernyataan, penilai tidak dapat memperkenalkan bias pribadi atau efek halo.

8. Metode Skala Peringkat Grafis:

Istilah yang digunakan untuk mendefinisikan metode penilaian kinerja tertua dan paling banyak digunakan. Berbagai sifat dapat digunakan dalam jenis perangkat pemeringkatan ini, yang paling umum adalah kuantitas dan kualitas pekerjaan. Skala peringkat juga dapat diadaptasi dengan memasukkan sifat-sifat yang dianggap penting oleh perusahaan untuk efektivitas pekerjaan.

Evaluator diberi grafik dan diminta untuk menilai karyawan pada setiap karakteristik. Jumlah karakteristik dapat bervariasi dari satu hingga seratus. Peringkat dapat berupa matriks kotak untuk dicentang oleh evaluator atau grafik batang tempat evaluator mencentang lokasi relatif terhadap peringkat evaluator. Di bawah metode ini, formulir tercetak, seperti yang ditunjukkan di bawah, digunakan untuk mengevaluasi kinerja seorang karyawan.

Dari grafik skala peringkat tersebut dapat diperoleh kutipan tentang standar kinerja pegawai. Misalnya, jika karyawan tersebut memiliki kesenjangan yang serius dalam pengetahuan teknis-profesional; tidak memiliki pengetahuan untuk meningkatkan produktivitas; enggan mengambil keputusan sendiri; menolak untuk menerima tanggung jawab; gagal merencanakan ke depan secara efektif; pemborosan dan penyalahgunaan sumber daya, dll., maka dapat disimpulkan dengan aman bahwa standar kinerja karyawan itu suram dan mengecewakan.

Skala peringkat adalah metode evaluasi kinerja karyawan yang paling umum saat ini. Satu poin positif yang mendukung skala peringkat adalah mudah dipahami, mudah digunakan, dan memungkinkan tabulasi statistik skor karyawan. Ketika peringkat bersifat objektif, mereka dapat digunakan secara efektif sebagai evaluator.

Namun, skala peringkat grafis mungkin menderita kerugian yang sudah berlangsung lama, yaitu mungkin sewenang-wenang dan peringkatnya mungkin subyektif. Jebakan lainnya adalah bahwa setiap karakteristik sama pentingnya dalam evaluasi kinerja karyawan dan seterusnya.

9. Daftar Periksa dan Daftar Periksa Tertimbang:

Istilah yang digunakan untuk mendefinisikan satu set kata sifat atau pernyataan deskriptif. Daftar periksa mewakili, dalam bentuknya yang paling sederhana, serangkaian tujuan atau pernyataan deskriptif tentang karyawan dan perilakunya. Jika penilai sangat yakin bahwa karyawan tersebut memiliki jejak terdaftar tertentu, dia akan memeriksa item tersebut; jika tidak, dia membiarkan item itu kosong.

Variasi yang lebih baru dari metode daftar periksa adalah daftar berbobot. Di bawah ini, nilai setiap pertanyaan dapat diberi bobot yang sama atau pertanyaan tertentu mungkin diberi bobot lebih berat daripada yang lain. Berikut adalah beberapa contoh pertanyaan dalam daftar periksa.

Contoh 2.1 :

sebuah. Apakah karyawan benar-benar tertarik dengan tugas yang diberikan? Y/T

1. Apakah rekan-rekannya menghormatinya? Y/T
2. Apakah dia menghormati atasannya? Y/T
3. Apakah dia sering melakukan kesalahan? Y/T

Skor peringkat dari daftar periksa membantu manajer dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Selain kemudahan untuk mengoperasikan metode ini memiliki beberapa keterbatasan. Penilai mungkin bias dalam membedakan pertanyaan positif dan negatif. Dia mungkin memberikan bobot yang bias pada pertanyaan. Keterbatasan lain mungkin memakan waktu dan mahal. Terakhir, sulit bagi manajer untuk menyusun, menganalisis, dan menimbang sejumlah pernyataan tentang karakteristik, kontribusi, dan perilaku karyawan.

10. Metode Insiden Kritis:

Istilah yang digunakan untuk menggambarkan metode penilaian kinerja yang memiliki daftar pernyataan perilaku yang sangat efektif dan sangat tidak efektif bagi karyawan. Insiden atau peristiwa kritis ini mewakili perilaku karyawan yang luar biasa atau buruk di tempat kerja. Daftar tersebut telah digabungkan ke dalam kategori, yang bervariasi sesuai dengan pekerjaannya.

Setelah kategori dikembangkan dan pernyataan perilaku efektif dan tidak efektif telah diberikan, evaluator menyiapkan log untuk setiap karyawan. Selama periode evaluasi, evaluator mencatat contoh perilaku kritis di setiap kategori, dan log digunakan untuk mengevaluasi karyawan di akhir periode evaluasi.

Kumar, yang dinilai agak tidak dapat diandalkan, gagal memenuhi beberapa tenggat waktu selama periode penilaian. Supervisornya membuat catatan tentang kejadian ini dan sekarang siap dengan data faktual yang keras: “Kumar, saya menilai Anda rendah dalam hal keandalan karena, pada tiga kesempatan berbeda selama dua bulan terakhir, Anda memberi tahu saya bahwa Anda akan melakukan sesuatu dan Anda tidak melakukannya. jangan lakukan itu.

Alih-alih memperdebatkan ciri-ciri, diskusi sekarang berurusan dengan perilaku yang sebenarnya. Mungkin, Kumar telah salah memahami penyelia atau memiliki alasan bagus untuk “tidak dapat diandalkan”. Jika demikian, dia sekarang memiliki kesempatan untuk merespons. Penampilannya, bukan kepribadiannya, yang dikritik.

Dia tahu persis bagaimana tampil berbeda jika dia ingin dinilai lebih tinggi di lain waktu. Tentu saja, Kumar mungkin merasa penyelia menggunakan standar tinggi yang tidak adil dalam mengevaluasi kinerjanya. Tapi setidaknya dia akan tahu standar apa itu.

Namun, ada beberapa kelemahan dari pendekatan ini. Ini mengharuskan supervisor mencatat insiden setiap hari atau, paling tidak, setiap minggu. Ini bisa menjadi tugas. Selain itu, teknik penilaian insiden kritis tidak perlu, tetapi dapat menyebabkan penyelia menunda umpan balik kepada karyawan. Dan hampir tidak diinginkan menunggu enam bulan atau satu tahun untuk mengkonfrontasi seorang karyawan dengan kesalahan atau kesalahan.

Akhirnya, supervisor menetapkan standar. Jika mereka tampak tidak adil bagi seorang bawahan, dia mungkin tidak akan lebih termotivasi jika dia setidaknya memiliki suara dalam pengaturan, atau setidaknya menyetujui, standar yang diadili.

11. Metode Penilaian Kelompok:

Dalam metode ini, seorang karyawan dinilai oleh sekelompok penilai. Kelompok ini terdiri dari atasan langsung karyawan, supervisor lain yang berhubungan dekat dengan pekerjaan karyawan, manajer atau kepala departemen, dan konsultan.

Kepala departemen atau manajer tim dan atasan langsung dapat bertindak sebagai koordinator kegiatan kelompok. Kelompok ini menggunakan salah satu dari beberapa teknik yang dibahas sebelumnya. Atasan langsung memberi pencerahan kepada anggota lain tentang karakteristik pekerjaan, tuntutan, standar kinerja, dll.

Kemudian kelompok tersebut menilai kinerja karyawan, membandingkan kinerja aktual dengan standar, mencari penyimpangan, membahas alasan, oleh karena itu, menyarankan cara untuk meningkatkan kinerja, menyiapkan rencana tindakan, mempelajari perlunya perubahan dalam analisis dan standar pekerjaan, dan merekomendasikan perubahan, jika perlu.

Metode ini menghilangkan bias pribadi sebagian besar karena penilai multi menilai kinerja, tetapi ini adalah proses yang sangat memakan waktu.

12. Metode Tinjauan Lapangan:

Dimana ukuran kinerja subjektif digunakan; ada ruang untuk bias penilai yang mempengaruhi proses evaluasi. Untuk menghindari hal ini, beberapa karyawan menggunakan metode tinjauan lapangan. Di sini, perwakilan departemen SDM yang terlatih dan terampil turun ke lapangan dan membantu supervisor lini dengan peringkat mereka masing-masing bawahan.

Spesialis SDM meminta informasi khusus dari penyelia langsung tentang kinerja karyawan. Berdasarkan informasi ini, pakar menyiapkan laporan, yang dikirim ke penyelia untuk ditinjau, diubah, disetujui, dan didiskusikan dengan karyawan yang sedang dinilai. Peringkat dilakukan pada formulir standar. Peringkat yang diambil dari metode penilaian ini lebih dapat diandalkan. Namun, penggunaan pakar SDM membuat pendekatan ini mahal dan tidak praktis untuk banyak organisasi.

13. Bentuk Narasi:

Beberapa pemberi kerja menggunakan formulir naratif untuk mengevaluasi personel. Misalnya, formulir yang digunakan dalam tampilan 2.8 menampilkan rencana peningkatan kinerja yang digunakan oleh satu perusahaan multinasional untuk mengevaluasi kemajuan dan perkembangan karyawan yang dikecualikan.

Pengawas diminta untuk:

i. Nilai kinerja karyawan dalam hal standar dan

1. Sajikan contoh kritis dan rencana peningkatan yang dirancang untuk membantu karyawan memenuhi atau melampaui standar posisi ini.

Ringkasan Diskusi penilaian kinerja kemudian berfokus pada pemecahan masalah.

Pendekatan standar kerja :

Alih-alih meminta karyawan untuk menetapkan tujuan kinerja mereka sendiri, banyak organisasi menetapkan standar kerja harian yang terukur. Singkatnya, teknik standar kerja menetapkan target kerja dan kepegawaian yang ditujukan untuk meningkatkan produktivitas. Ketika digunakan secara realistis, ini dapat memungkinkan penilaian yang objektif dan akurat atas pekerjaan karyawan dan penyelia.

Agar efektif, standar harus terlihat dan adil. Oleh karena itu, banyak waktu dihabiskan untuk mengamati karyawan di tempat kerja, menyederhanakan dan meningkatkan pekerjaan jika memungkinkan, dan mencoba mencapai standar hasil yang realistis.

Tidak jelas, dalam setiap kasus, bahwa standar kerja telah diintegrasikan dengan program penilaian kinerja organisasi. Namun, karena program standar kerja memberi setiap karyawan satu set tugas pekerjaannya yang kurang lebih lengkap, tampaknya wajar jika supervisor pada akhirnya akan mengaitkan penilaian kinerja dan komentar wawancara dengan tugas-tugas ini. Saya berharap ini semakin terjadi di mana standar kerja ada. Penggunaan standar kerja harus membuat wawancara kinerja kurang mengancam daripada penggunaan pribadi, standar yang lebih subyektif saja.

Kelemahan paling serius tampaknya adalah masalah perbandingan. Jika orang dievaluasi berdasarkan standar yang berbeda, bagaimana peringkat dapat disatukan untuk tujuan perbandingan ketika keputusan harus dibuat tentang promosi atau kenaikan gaji? Untuk tujuan ini beberapa bentuk pemeringkatan diperlukan.