Setelah tujuan dan sasaran organisasi telah ditetapkan dan kegiatan serta operasi telah ditugaskan kepada individu dan kelompok, manajemen harus membentuk struktur sehingga proses dan kegiatan dapat dikoordinasikan dan upaya diarahkan melalui struktur tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.
Pada awal pengembangan teori manajemen, manajer melihat perlunya struktur vertikal untuk menghubungkan aktivitas pekerjaan di berbagai tingkatan dan untuk memfasilitasi komunikasi di antara tingkatan ini. Para manajer ini mengaitkan elemen-elemen tertentu sebagai bagian integral dari organisasi vertikal. Beberapa elemen dasar tersebut adalah: (A) rantai komando, (B) otoritas, (C) rentang kendali, dan (D) sentralisasi dan desentralisasi.
(A) Rantai Komando:
Rantai komando adalah garis otoritas hierarkis yang menghubungkan karyawan dan manajer, dari pekerja hingga tingkat atas organisasi. Ini juga mendefinisikan hubungan antara atasan dan bawahan dan siapa melapor kepada siapa.
Rantai komando memiliki dua komponen. Yang pertama, yang dikenal sebagai “kesatuan komando”, menunjukkan bahwa setiap orang dalam suatu organisasi harus melapor kepada satu dan hanya satu atasan langsung dan menerima arahan dari atasan yang sama. Komponen kedua dikenal sebagai “prinsip skalar”, yang menyatakan bahwa garis otoritas yang jelas harus dijalankan dalam urutan peringkat, melalui lapisan manajer dan supervisor yang berurutan, dari manajemen puncak hingga pekerja tingkat terendah.
Karena rantai komando menciptakan hubungan langsung antara satu tingkat ke tingkat atas dan bawah langsung dari hierarki, tidak ada peran yang tidak diawasi atau tidak terkoordinasi. Namun, mengikuti rantai komando secara ketat menciptakan dua masalah.
Pertama, sangat memakan waktu dalam kasus di mana orang-orang di departemen yang berbeda, tetapi pada tingkat hierarki yang sama, perlu berkomunikasi satu sama lain mengenai beberapa masalah mendesak. Henry Fayol yang memperkenalkan rantai komando sebagai salah satu prinsip administrasi memecahkan masalah ini dengan mengusulkan prinsip “gang papan”, di mana orang-orang tersebut dapat berkomunikasi satu sama lain secara langsung tetapi dengan izin dari atasan langsung mereka. Namun dalam situasi seperti itu, penghormatan terhadap garis otoritas harus didamaikan dengan kebutuhan akan tindakan cepat yang menghemat waktu.
Dalam rantai skalar klasik, misalnya, seperti yang ditunjukkan di bawah ini, supervisor produksi E harus naik ke posisi hierarkis A dan kemudian turun ke supervisor pemasaran K untuk menyampaikan pesan lateral.
Prinsip gang plank menghindari masalah ini sehingga E dan K dapat saling berkomunikasi untuk berdiskusi dan memecahkan masalah bersama.
Masalah kedua dengan kesatuan komando adalah bahwa hubungan operasi yang dikembangkan melalui departemen staf terkadang mengganggu hubungan hierarkis yang ketat. Misalnya, pada hari tertentu, seorang pekerja mungkin diminta untuk menerima bimbingan dari sumber daya manusia tentang praktik ketenagakerjaan, dari keuangan tentang anggaran, dan dari pemrosesan data tentang prosedur dan aplikasi komputer. Hal ini dapat menyebabkan ambiguitas peran dan karenanya kebingungan dalam komunikasi dan hubungan.
Kesulitan lain dengan rantai komando adalah ketika organisasi menjadi lebih besar dan semakin kompleks, struktur hubungan pelaporan seperti itu menjadi tidak efisien dan lebih sulit diimplementasikan.
Dalam kasus seperti itu, bentuk lain dari struktur organisasi dirancang dan diimplementasikan. (Lihat bab 10)
(B) Otoritas:
Menurut Henry Fayol, “otoritas adalah hak untuk memberi perintah dan kekuasaan untuk menuntut kepatuhan”. Otoritas memberi manajemen kekuatan untuk menegakkan kepatuhan. Ini adalah kekuatan untuk memberi perintah dan memastikan bahwa perintah ini dipatuhi.
Seorang polisi, misalnya, mengatur lalu lintas memiliki wewenang untuk mengarahkan pengemudi mobil untuk pergi ke arah tertentu dan pengemudi diharapkan untuk mematuhi perintah tersebut.
Otoritas dapat dipertahankan oleh manajemen pusat yang membuat kebijakan dan keputusan dan kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih rendah untuk tindakan melalui berbagai tingkat struktur hirarkis.
Otoritas juga dapat didelegasikan kepada bawahan yang tepat yang dapat membuat keputusan relatif terhadap operasi mereka. Proses ini dikenal sebagai desentralisasi. Namun harus dicatat bahwa meskipun wewenang dapat didelegasikan kepada bawahan, tanggung jawab atas tindakan mereka harus berada pada masing-masing atasan.
Sementara otoritas dalam organisasi diberikan pada posisi orang dalam hierarki berdasarkan kebijakan organisasi, ada berbagai jenis otoritas yang mungkin berperan dalam hal memastikan bahwa arahan yang dikeluarkan oleh orang yang berwenang diikuti. Pada dasarnya ada jenis otoritas berikut.
- Otoritas hukum:
Kewenangan ini didasarkan pada pangkat seseorang dalam organisasi dan wewenang tersebut dapat diberikan oleh undang-undang atau oleh norma sosial, aturan dan peraturan yang dilindungi undang-undang. Misalnya, undang-undang telah memberikan wewenang kepada petugas polisi untuk menangkap siapa saja yang telah melakukan kejahatan.
Demikian pula, direktur sebuah perusahaan memiliki hak untuk memecat seorang karyawan karena begitulah aturan dan kebijakan perusahaan telah ditetapkan. Jenis otoritas ini mirip dengan kekuasaan yang merupakan kapasitas untuk mengamankan dominasi tujuan dan keyakinan seseorang.
Otoritas ini disebut otoritas formal yang telah disahkan melalui lembaga sosial yang mencapai dan menegakkan tujuan kelompok, tujuan dan kesejahteraan melalui labirin hukum, kode, budaya dan etika.
Kewenangan jenis ini tertanam dalam birokrasi di mana kewenangan diberikan kepada pejabat yang dipekerjakan dan diangkat secara kontraktual. Misalnya, pemegang saham suatu organisasi memberikan wewenang kepada Dewan Direksi, yang kemudian menyerahkannya kepada Kepala Eksekutif dan seterusnya. Pemegang saham memiliki otoritas ini, pertama-tama, karena mereka membeli saham di perusahaan dan masyarakat, melalui strukturnya yang kompleks, memberi mereka otoritas ini.
Sementara birokrasi adalah bentuk otoritas hukum yang paling murni, bentuk lain dari otoritas tersebut dapat terdiri dari pemegang jabatan bergilir, pejabat terpilih, atau pemegang jabatan yang dipilih dengan undian. Mereka memiliki otoritas yang sama karena mereka harus mengikuti aturan dan peraturan yang sama yang mengatur posisi mereka dan menentukan batas otoritas mereka. Beberapa contohnya adalah pejabat terpilih, seperti presiden suatu negara atau anggota parlemen atau tokoh masyarakat.
- Otoritas tradisional:
Otoritas ini didasarkan pada kepercayaan pada tradisi dan legitimasi status orang yang menjalankan otoritas melalui tradisi tersebut. Tradisi semacam itu telah berkembang dari tatanan sosial dan hubungan komunal dalam bentuk “penguasa” yang berkuasa dan “rakyat” yang patuh.
Hasil ketaatan pada premis “kesalehan” tradisional dan penghormatan tradisional dan identitas “tuan” atau raja atau kepala suku. Kepala adat pada umumnya membuat aturan dan keputusan sesuai keinginannya sendiri.
Otoritas tradisional adalah dasar kontrol bagi raja dan gereja dan untuk beberapa organisasi di Amerika Latin dan Teluk Persia. Misalnya, raja-raja di Yordania dan Arab Saudi memiliki kekuasaan dan otoritas tradisional seperti itu.
- Otoritas karismatik:
Otoritas karismatik bertumpu pada karisma pribadi seorang pemimpin yang memerintahkan rasa hormat pengikutnya berdasarkan kepribadiannya dan ciri-ciri pribadinya seperti kecerdasan dan integritas.
Ini terutama berlaku bagi para pemimpin agama dan politik. Pengikut menjadi sangat terikat dengan pemimpin, sebagian karena penjaga gawang pemimpin tampaknya konsisten dengan kebutuhan mereka sendiri.
Seorang pemimpin karismatik adalah orator yang kuat dan umumnya memiliki efek menghipnotis para pengikutnya yang menerima perintah dan otoritasnya. Presiden John F. Kennedy dari Amerika dikenal memiliki karisma dan pegangan yang begitu besar sehingga banyak calon presiden berikutnya mencoba meniru gayanya. Beberapa pemimpin organisasi juga dikenal karismatik dan bertanggung jawab atas keberhasilan organisasi mereka setidaknya sebagian karena karisma pribadi mereka seperti Lee “Iacocca dari Chrysler Corporation atau JRD Tata dari Tata Enterprises.
- Teori penerimaan otoritas:
Wewenang atasan tidak ada artinya kecuali diterima oleh bawahan dan dapat dilaksanakan. Chester Barnard adalah pendukung awal dari pendekatan ini dan menganggap otoritas sebagai “memberi perintah” dan perintah ini akan dilakukan hanya jika mereka berada dalam “zona penerimaan” bawahan.
Kisaran zona penerimaan adalah fungsi dari manfaat yang diperoleh darinya dan tingkat dedikasi dan motivasi karyawan. Seorang bawahan akan menerima suatu perintah jika dia memahaminya dengan baik dan jika dia yakin perintah itu konsisten dengan tujuan organisasi. Selain itu, tatanan seperti itu tidak boleh bertentangan dengan tujuan dan kepentingan pribadinya secara keseluruhan.
Teori penerimaan, meskipun mendukung pendekatan perilaku manajemen, menyajikan banyak masalah logistik. Ini merusak peran manajer seperti yang didefinisikan oleh pengaturan organisasi.
Ini menunjukkan bahwa otoritas mengalir dari “bawah ke atas”. Artinya, bawahanlah yang memutuskan wewenang mana yang akan dijalankan. Secara teknis tidak layak bagi manajemen, dalam semua situasi, untuk berkonsultasi dengan bawahan dan meminta persetujuan mereka sebelum arahan apa pun dapat diberikan dan diikuti. Namun, di banyak organisasi dan situasi, manajemen berdasarkan tujuan (MBO) dan gaya manajemen pengambilan keputusan partisipatif telah berhasil digunakan.
- Teori kompetensi otoritas:
Ini juga dikenal sebagai “otoritas teknis” dan tersirat dalam pengetahuan atau keterampilan khusus seseorang. Misalnya, ketika seorang dokter menyarankan Anda untuk beristirahat, Anda menerima “perintahnya” karena Anda menghormati pengetahuan dan keahliannya sebagai seorang dokter.
Sekali lagi, perintah ini tidak akan mendapatkan hasil kecuali Anda menerima dan mematuhinya dan dalam pengertian itu bersandar pada teori otoritas penerimaan. Demikian pula, Anda menerima diagnosis dari mekanik mobil, tanpa pertanyaan ketika ada yang salah dengan mobil hanya karena Anda percaya bahwa “mekanik itu tahu”.
Tanggung jawab:
Tanggung jawab, dalam arti tertentu, adalah pertanggungjawaban atas otoritas. Akuntabilitas adalah filosofi manajemen di mana individu bertanggung jawab atas seberapa baik mereka menggunakan otoritas mereka dan memenuhi tanggung jawab mereka untuk melakukan aktivitas yang telah ditentukan sebelumnya. Tanggung jawab dianggap sebagai “kewajiban” untuk melakukan tugas yang diberikan dengan cara yang memuaskan.
Sumber tanggung jawab terletak pada individu. Jika dia menerima pekerjaan atau “tanggung jawab”, dia harus memastikan bahwa pekerjaan itu diselesaikan dengan kemampuan terbaiknya. Wewenang dan tanggung jawab untuk pekerjaan tertentu diatur oleh kontrak serta kewajiban moral. Kewajiban kontrak memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dan moralitas memastikan bahwa itu dilakukan dengan jujur dan efisien.
Wewenang dan tanggung jawab berjalan beriringan. Otoritas harus digunakan dengan cara yang bertanggung jawab. Otoritas yang disalahgunakan memiliki dampak negatif pada operasi. Seorang manajer yang bertanggung jawab tahu bagaimana menangani bawahannya dengan hormat dan tegas.
Dia bertanggung jawab atas kelompok kerja, membimbing dan membantu anggota kelompok, mendorong mereka dan memberi penghargaan kepada mereka dan tetap dekat dengan masalah dan kegiatan. Karena tanggung jawab adalah kewajiban yang diterima seseorang, tanggung jawab tidak dapat didelegasikan kepada bawahan bahkan jika wewenang didelegasikan dan aktivitas dilakukan oleh bawahan.
Pendelegasian Wewenang:
Delegasi adalah transfer otoritas formal ke bawah dari satu orang ke orang lain. Atasan mendelegasikan wewenang kepada bawahan untuk memfasilitasi penyelesaian pekerjaan yang ditugaskan. Pendelegasian wewenang menjadi perlu seiring pertumbuhan organisasi.
Kepala eksekutif tidak dapat melakukan sendiri semua tugas organisasi sehingga ia harus membagi sebagian tugasnya dengan bawahan langsungnya. Proses ini berlanjut sampai semua aktivitas ditugaskan kepada orang yang bertanggung jawab untuk melakukannya.
Prinsip pendelegasian:
Pendelegasian wewenang harus efektif dan berorientasi pada hasil. Beberapa prinsip yang menjadi pedoman pendelegasian wewenang yang efektif diuraikan sebagai berikut:
- Kejelasan fungsional:
Fungsi yang akan dilakukan, metode operasi dan hasil yang diharapkan harus didefinisikan dengan jelas. Wewenang yang didelegasikan harus memadai untuk memastikan bahwa fungsi-fungsi ini dilakukan dengan baik.
- Mencocokkan otoritas dengan tanggung jawab:
Seperti dibahas sebelumnya, wewenang dan tanggung jawab sangat saling berhubungan. Misalnya, jika seorang manajer pemasaran diberi tanggung jawab untuk meningkatkan penjualan, ia harus memiliki wewenang atas anggaran periklanan dan mempekerjakan tenaga penjualan yang lebih cakap. Otoritas harus memadai dan tidak hanya sesuai dengan tugas yang akan dilakukan tetapi juga kemampuan pribadi bawahan.
- Kesatuan komando:
Seperti dijelaskan sebelumnya, seorang bawahan harus bertanggung jawab hanya kepada satu atasan yang pertama-tama mendelegasikan wewenang kepada bawahan. Dengan cara ini, tanggung jawab atas kesalahan atau pencapaian dapat dilacak dan kemungkinan konflik atau kebingungan menjadi minimal.
- Prinsip komunikasi:
Tanggung jawab yang disalahpahami bisa sangat berbahaya. Otoritas umum dapat dengan mudah disalahgunakan. Oleh karena itu, baik tanggung jawab maupun wewenang harus ditetapkan dengan jelas, dikomunikasikan secara terbuka dan dipahami dengan baik. Jalur komunikasi harus terus dibuka untuk mengeluarkan arahan serta untuk menerima umpan balik.
- Prinsip manajemen dengan pengecualian:
Manajemen harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk operasi rutin dan pengambilan keputusan kepada bawahan, tetapi harus mempertahankan tugas-tugas tersebut untuk diri mereka sendiri yang hanya mereka sendiri yang memenuhi syarat. Di sisi lain, bawahan harus membuat keputusan dan mengambil tindakan di mana pun mereka bisa dan hanya merujuk hal-hal semacam itu kepada atasan mereka yang unik dan di luar domain otoritas mereka. Praktik ini menghemat waktu manajemen puncak yang berharga yang dapat dimanfaatkan untuk masalah kebijakan yang lebih penting. Selain itu, dengan mencoba menyelesaikan sebagian besar masalah sendiri, bawahan mempersiapkan diri untuk tantangan dan tanggung jawab yang lebih tinggi.
Proses Pendelegasian:
Ketika manajer mendelegasikan, mereka mengatur urutan empat langkah dari peristiwa yang sedang berjalan.
Langkah-langkah ini meliputi:
- Pembagian tugas:
Langkah pertama dalam proses ini adalah menentukan dengan jelas apa yang seharusnya dilakukan bawahan. Kemudian kemampuan masing-masing bawahan harus diperhatikan agar sesuai dengan tugas yang diberikan. Tugas harus didistribusikan sedemikian rupa sehingga bawahan tidak terlalu terbebani dan masing-masing mampu menyelesaikan tugas yang diberikan secara efisien. Tugas total dapat dibagi menjadi bagian-bagian yang dapat diidentifikasi sehingga manajer dapat menangani sendiri beberapa bagian dan bagian lainnya dapat diberikan kepada bawahan yang terampil. Dengan demikian koordinasi dan pengawasan menjadi lebih mudah.
- Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan:
Langkah kedua adalah memberikan wewenang kepada bawahan untuk membuat dan melaksanakan keputusan mengenai pengadaan sumber daya dan pengawasan kegiatan yang relevan dengan tugas yang dibebankan kepadanya. Kewenangan ini harus dinyatakan dengan jelas, dan jika memungkinkan secara tertulis, sehingga tidak ada ambiguitas dalam pengambilan keputusan yang diperlukan.
Kewenangan juga harus terkait dengan tugas sehingga jika tugas berubah, demikian pula kewenangannya. Setiap masalah atau keputusan yang tidak termasuk dalam domain otoritas yang didelegasikan harus dirujuk kepada atasan.
- Penciptaan kewajiban:
Langkah ketiga adalah penciptaan kewajiban di pihak bawahan untuk melaksanakan tugasnya dengan memuaskan. Orang yang diberi tugas bertanggung jawab secara moral untuk melakukan yang terbaik karena dia rela menerima tugas ini. Kewajiban adalah perhatian pribadi untuk tugas itu. Bahkan jika bawahan menyelesaikan sebagian tugas melalui orang lain, dia harus menerima tanggung jawab atas penyelesaian tugas secara tepat waktu serta kualitas hasilnya.
- Penciptaan akuntabilitas:
Bertanggung jawab kepada seseorang atas tindakan Anda menciptakan akuntabilitas, kewajiban untuk menerima konsekuensinya, baik atau buruk. Menurut Newman, summer dan Warren, “dengan menerima penugasan, seorang bawahan sebenarnya memberikan janji kepada atasannya untuk melakukan yang terbaik dalam melaksanakan tugasnya. Setelah mengambil pekerjaan, dia terikat secara moral untuk menyelesaikannya. .Dia dapat dimintai pertanggungjawaban atas hasil.”
Keuntungan Delegasi:
Ketika digunakan dengan benar, pendelegasian wewenang kepada bawahan menawarkan beberapa keuntungan penting. Beberapa di antaranya adalah:
- Ini menghasilkan keputusan cepat:
Karena kekuasaan untuk membuat keputusan didelegasikan, keputusan dapat dibuat segera di atau dekat pusat operasi segera setelah terjadi penyimpangan atau tuntutan situasi. Ini akan menghemat banyak waktu dalam merujuk masalah ini ke atasan, memberi tahu mereka tentang situasinya dan menunggu keputusan mereka.
- Memberikan eksekutif lebih banyak waktu untuk perencanaan strategis dan pembuatan kebijakan:
Karena manajemen pusat sangat terlibat dalam keputusan sehari-hari, ia dapat memusatkan upayanya untuk menghadapi tantangan dan peluang yang luas dan unik. Juga, karena manajemen tingkat yang lebih tinggi mungkin tidak memiliki keterampilan teknis yang diperlukan untuk membuat keputusan teknis tingkat yang lebih rendah, keputusan semacam itu akan lebih produktif jika diambil pada tingkat yang lebih rendah. Manajemen tingkat yang lebih tinggi memiliki keterampilan yang lebih baik dalam perencanaan strategis dan karenanya mereka akan memiliki lebih banyak waktu untuk memanfaatkan keterampilan mereka secara lebih efektif.
- Ini adalah faktor motivasi:
Bawahan biasanya menanggapi otoritas yang didelegasikan dengan sikap yang baik. Mereka menjadi lebih bertanggung jawab dan lebih berdedikasi pada pekerjaannya dan mereka merasa bangga diberi wewenang dan tanggung jawab tersebut. Ini pada gilirannya meningkatkan moral mereka. Di sisi lain, jika manajer tingkat bawah tidak memiliki wewenang untuk bertindak dan mengambil keputusan bahkan ketika mereka kompeten untuk melakukannya, hal ini mungkin membuat mereka merasa tidak aman dan tidak kompeten.
- Bisa menjadi ajang pelatihan kemampuan eksekutif:
Bawahan, ketika diberi kendali atas masalah yang mereka hadapi, mampu menganalisis situasi dan membuat keputusan yang sesuai. Keterlibatan yang terus menerus ini mempersiapkan mereka untuk proses pemecahan masalah ketika mereka mencapai tingkat eksekutif yang lebih tinggi. Proses ini juga akan menyaring orang-orang dari tingkat eksekutif yang terbukti kurang berhasil menangani masalah di tingkat bawah.
Masalah dengan Delegasi:
Salah satu masalah utama dengan pendelegasian wewenang adalah bahwa manajemen pusat jauh dari operasi aktual di mana keputusan dibuat sehingga menjadi sulit untuk menentukan masalah utama ketika terjadi karena keputusan dibuat oleh banyak bawahan. Masalah kedua mungkin terletak pada bidang koordinasi.
Jika koordinasi di antara banyak bawahan ini tidak memadai, maka kebingungan dapat terjadi dan mungkin menjadi sulit untuk mengendalikan prosedur dan kebijakan. Akhirnya, mungkin sulit untuk secara sempurna menyesuaikan tugas dengan kemampuan bawahan.
Faktor pribadi sebagai hambatan delegasi:
Meskipun pendelegasian wewenang memiliki beberapa keuntungan yang pasti dan bahkan mungkin diperlukan untuk operasi organisasi yang optimal, beberapa manajer sangat enggan untuk mendelegasikan wewenang dan banyak bawahan menghindari mengambil wewenang dan tanggung jawab yang menyertainya. Penyebab umum keengganan tersebut didasarkan pada keyakinan dan sikap tertentu yang bersifat pribadi dan perilaku.
Keengganan eksekutif:
Eugene Raudsepp telah membuat daftar beberapa alasan mengapa manajer terkadang tidak mau mendelegasikan. Beberapa alasan ini adalah:
- Seorang eksekutif mungkin percaya bahwa dia dapat melakukan pekerjaannya lebih baik daripada bawahannya. Dia mungkin percaya bahwa bawahannya tidak cukup mampu. Delegasi mungkin memerlukan banyak waktu dalam menjelaskan tugas dan tanggung jawab kepada bawahan dan manajer mungkin tidak memiliki kesabaran untuk menjelaskan, mengawasi dan memperbaiki kesalahan apapun. Misalnya, banyak profesor mengetik makalah teknis dan ujian mereka sendiri daripada memberikan tanggung jawab kepada sekretaris yang mungkin tidak berorientasi teknis dan dengan demikian menjelaskan kepadanya akan memakan waktu.
- Seorang manajer mungkin kurang yakin dan percaya pada bawahannya. Karena manajer bertanggung jawab atas tindakan bawahannya, dia mungkin tidak mau mengambil risiko dengan bawahannya, jika pekerjaan tidak dilakukan dengan benar.
- Beberapa manajer tidak memiliki kemampuan untuk mengarahkan bawahannya. Mereka mungkin tidak pandai mengatur pikiran serta aktivitas mereka sehingga mungkin tidak tahu apa yang harus dilakukan setelah pendelegasian untuk membantu bawahan menyelesaikan tugas.
- Beberapa manajer merasa sangat tidak aman dalam mendelegasikan wewenang, terutama bila bawahan mampu melakukan pekerjaan dengan lebih baik. Manajer, dalam situasi seperti itu, mungkin takut kehilangan kekuasaan dan persaingan dari bawahannya.
- Seorang manajer mungkin takut dikenal sebagai “malas”, jika dia mendelegasikan sebagian besar tugasnya. Karena semua orang setidaknya ingin “terlihat sibuk”, akan sulit bagi manajer untuk melakukannya jika mereka tidak memiliki banyak pekerjaan untuk diri mereka sendiri karena pendelegasian. Oleh karena itu, mereka mungkin enggan untuk melakukan “kurang” sendiri sehingga mereka menciptakan kesan “eksekutif pekerja keras”.
- Seorang eksekutif mungkin enggan untuk mendelegasikan jika ia percaya bahwa sistem kontrol tidak memadai dalam memberikan peringatan dini atas masalah dan kesulitan yang mungkin timbul dalam tugas yang didelegasikan, sehingga menunda keputusan dan tindakan korektif.
Keengganan bawahan:
Sementara pendelegasian wewenang dapat menjadi faktor yang sangat memotivasi beberapa bawahan, yang lain mungkin enggan menerimanya karena alasan berikut.
- Banyak bawahan yang enggan menerima wewenang dan mengambil keputusan karena takut dikritik atau diberhentikan karena membuat keputusan yang salah. Ini terutama benar dalam situasi di mana bawahan telah melakukan kesalahan sebelumnya.
- Bawahan mungkin tidak diberikan insentif yang cukup untuk memikul tanggung jawab ekstra yang berarti bekerja lebih keras di bawah tekanan. Oleh karena itu, dengan tidak adanya kompensasi yang memadai dalam bentuk gaji yang lebih tinggi atau peluang promosi, bawahan dapat menghindari tanggung jawab dan wewenang tambahan.
- Seorang bawahan mungkin kurang percaya diri dalam melakukan pekerjaan dan mungkin takut bahwa penyelia tidak akan tersedia untuk bimbingan setelah pendelegasian diterima dan ini dapat membuat bawahan merasa tidak nyaman dengan tugas tambahan.
- Beberapa bawahan ragu menerima penugasan baru dan tambahan ketika ada kekurangan informasi yang diperlukan dan ketika sumber daya yang tersedia tidak memadai atau tidak tepat.
Mengatasi Hambatan:
Karena pendelegasian menghasilkan beberapa manfaat organisasi, manajemen perlu menghilangkan segala hambatan untuk pendelegasian yang efektif.
Selain mengambil beberapa tindakan tertentu, Koontz dan 0’Donnell percaya bahwa manajemen harus memiliki karakteristik seperti kemauan untuk mempertimbangkan ide orang lain secara lebih serius, percaya pada kemampuan bawahan dan memberi mereka kebebasan untuk mengambil keputusan. Mereka harus mendorong bawahan untuk mengambil risiko yang telah diperhitungkan, membuat kesalahan yang dapat diterima dan belajar darinya. Oleh karena itu, manajemen dapat memulai beberapa langkah berikut:
- Delegasi harus lengkap dan jelas dipahami:
Bawahan harus tahu persis apa yang harus dia ketahui dan lakukan. Sebaiknya dilakukan secara tertulis dengan instruksi khusus sehingga bawahan tidak berulang kali merujuk masalah kepada manajer untuk pendapat atau keputusannya.
- Seleksi dan pelatihan yang tepat:
Manajemen harus membuat penilaian yang tepat terhadap bawahan dalam hal kemampuan dan keterbatasan mereka sebelum mendelegasikan wewenang yang tepat. Selain itu, manajemen harus bekerja sama dengan bawahan dalam melatih mereka tentang cara meningkatkan kinerja pekerjaan mereka. Komunikasi yang konstan ini akan membangun rasa percaya diri bawahan.
- Motivasi bawahan:
Manajemen harus tetap peka terhadap kebutuhan dan tujuan bawahan. Tantangan tanggung jawab tambahan itu sendiri mungkin tidak cukup menjadi motivator. Oleh karena itu, insentif yang memadai dalam bentuk promosi, status, kondisi kerja yang lebih baik, atau bonus tambahan harus diberikan untuk tanggung jawab tambahan yang dilaksanakan dengan baik.
- Toleransi terhadap kesalahan bawahan:
Bawahan mungkin tidak berpengalaman seperti manajer dalam membuat penilaian objektif sehingga sangat mungkin mereka membuat kesalahan dalam prosesnya. Kecuali jika kesalahan ini bersifat serius atau terjadi berulang kali, manajemen tidak boleh menghukum bawahan dengan keras tetapi harus mendorong mereka untuk belajar dari kesalahan mereka. Mereka harus diizinkan untuk mengembangkan solusi mereka sendiri dan diberi kebebasan yang cukup dalam menyelesaikan tugas yang didelegasikan.
- Penetapan pengendalian yang memadai:
Jika ada titik pemeriksaan dan kontrol yang memadai yang dibangun dalam sistem, seperti laporan mingguan dan sebagainya, maka manajer tidak akan terus menerus menghabiskan waktu untuk memeriksa kinerja dan kemajuan bawahan dan kekhawatiran mereka tentang kinerja bawahan yang tidak memadai akan berkurang.
(C) Rentang Kendali:
Rentang kendali didefinisikan sebagai jumlah bawahan di bawah satu manajer. Dalam rentang kendali yang lebih luas, seorang manajer memiliki banyak bawahan yang melapor kepadanya. Dalam rentang kendali yang sempit, seorang manajer memiliki lebih sedikit bawahan.
Jumlah bawahan yang dapat dikelola secara efektif untuk pengawasan dan pendelegasian wewenang akan bergantung pada sejumlah faktor. Beberapa faktor tersebut adalah.
- Kesamaan fungsi:
Jika bawahan terlibat dalam aktivitas yang sama atau serupa, maka manajer dapat mengawasi lebih banyak bawahan. Karena masalah yang mungkin timbul akan serupa, ini akan lebih mudah untuk ditangani. Sebaliknya, jika bawahan ini terlibat dalam operasi yang terdiversifikasi, situasinya akan menjadi lebih kompleks dan karenanya rentang kendali akan sempit.
- Kompleksitas fungsi:
Jika operasi yang dilakukan karyawan rumit dan canggih serta memerlukan pengawasan terus-menerus, maka akan lebih sulit bagi manajer untuk mengelola terlalu banyak karyawan.
- Kedekatan geografis karyawan:
Semakin dekat bawahan berada di lokasi fisik, semakin mudah bagi atasan untuk mengelola lebih banyak karyawan.
- Pengarahan dan koordinasi:
Rentang kendali juga akan ditentukan oleh tingkat koordinasi yang diperlukan, baik di dalam unit maupun dengan unit lain dari departemen lain. Jika unit membutuhkan pengarahan yang terus menerus dan waktu ekstra dari manajer dalam mengkoordinasikan aktivitas, maka semakin sedikit bawahan yang akan diawasi dengan lebih baik.
- Kemampuan bawahan:
Bawahan yang terlatih dan berpengalaman membutuhkan sedikit pengawasan dalam melaksanakan tugasnya. Dalam situasi seperti itu, lebih banyak bawahan dapat diawasi secara efektif. Bawahan ini selanjutnya dapat dibantu dengan memberi mereka “rencana tetap” yang dapat diterapkan dalam tindakan berulang dan masalah berulang, yang membutuhkan bantuan pengawasan langsung yang lebih sedikit.
- Staf kerja manajer:
Jika manajer memiliki staf pendukung yang sama terampilnya dalam menangani situasi sulit, maka akan memungkinkan untuk mengelola rentang kendali yang lebih luas karena tanggung jawab pengawasan akan dibagi.
Rentang kendali memiliki pengaruh penting pada efektivitas manajer. Rentang yang terlalu lebar akan membebani manajemen dalam bimbingan dan pengendalian yang efektif, dan rentang yang terlalu sempit akan berarti kurangnya pemanfaatan kapasitas dan kemampuan manajerial.
Jumlah bawahan di bawah satu manajer juga bergantung pada level manajer dalam hierarki organisasi. Tidak jarang menemukan supervisor produksi pabrik dengan lima belas atau lebih bawahan. Sebaliknya, jarang ditemukan wakil presiden perusahaan dengan lebih dari tiga atau empat bawahan. Faktor lain yang dapat mempengaruhi rentang kendali seorang manajer adalah filosofi perusahaan terhadap sentralisasi atau desentralisasi dalam pengambilan keputusan.
(D) Sentralisasi versus Desentralisasi:
“Sentralisasi” berarti bahwa otoritas untuk sebagian besar keputusan terkonsentrasi di puncak hierarki manajerial dan “desentralisasi” mensyaratkan otoritas tersebut untuk disebarkan melalui perluasan dan pendelegasian melalui semua tingkat manajemen.
Ada keuntungan dan kerugian dari kedua jenis struktur dan struktur organisasi akan menentukan tingkat sentralisasi atau desentralisasi. Bentuk sentralisasi murni tidak praktis, kecuali di perusahaan kecil, dan bentuk desentralisasi murni hampir tidak pernah ada.
Ketika organisasi tumbuh lebih besar dengan ekspansi, merger atau akuisisi, desentralisasi menjadi perlu dan juga praktis. Jika sebuah perusahaan manufaktur mobil mengakuisisi perusahaan yang membuat lemari es, maka desentralisasi akan menjadi hasil yang wajar karena kebijakan dan keputusan di kedua bidang ini mungkin tidak sama.
Pertanyaan pentingnya bukan apakah harus ada desentralisasi, tetapi desentralisasi sampai sejauh mana? Selain desentralisasi yang secara logistik lebih unggul dalam kebanyakan situasi, desentralisasi juga dianjurkan oleh banyak ilmuwan perilaku sebagai lebih demokratis.
Kedua, jika semua keputusan dibuat di atas, maka anggota organisasi yang lebih rendah hanya berakhir sebagai pekerja dan bukan sebagai inovator atau pemikir dan menghambat pertumbuhan dan perkembangan personel.
Di sisi lain, desentralisasi cenderung menciptakan iklim dimana dengan mengambil tanggung jawab dan tantangan tambahan, anggota organisasi menerima pelatihan eksekuti
