Berbagai tahapan proses perencanaan strategis pemasaran industri adalah sebagai berikut: 1. Tahap 1 Menentukan Misi Organisasi 2. Tahap 2 Analisis Strategis dan Pemasaran 3. Tahap 3 Arahan Strategis dan Perumusan Strategi 4. Tahap 4 Pilihan Strategis 5. Tahap 5: Strategis Evaluasi 6. Kondisi 6: Implementasi dan Pengendalian Strategis.
Kesuksesan perusahaan yang bertahan lama dikaitkan dengan fakta bahwa mereka adalah “perusahaan visioner” (yaitu) organisasi industri ini menetapkan tujuan dan sasaran yang ambisius.
Setiap proses perencanaan strategis karenanya harus dimulai dari tujuan atau misi ini dan fokus di sekitarnya. Tahapan berikut diilustrasikan pada Gambar 5.3.
1. Tahap 1 Menentukan Misi Organisasi:
Misi perusahaan mencerminkan domain bisnis atau kerangka kerja di mana perusahaan akan beroperasi. Domain bisnis organisasi terdiri dari kelompok pelanggan yang akan dilayani, produk dasar yang akan ditawarkan dan teknologi yang terlibat. Pernyataan misi bisnis yang terdefinisi dengan baik harus memberikan pandangan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi dan pasar serta pelanggan yang ingin dikejar sekarang dan di masa depan. Ini mendefinisikan tujuan keberadaan organisasi.
Terlalu sering diyakini bahwa misi perusahaan sudah jelas atau “sudah jelas”. Namun, mungkin jelas hanya untuk manajemen puncak tanpa menembus organisasi untuk menghasilkan nilai dan gaya perusahaan bersama.
Pernyataan misi yang disusun dengan baik, yang mempertimbangkan banyak dimensi hubungan perusahaan dengan para pemangku kepentingannya dan yang mencakup waktu, tujuan, dan arah, harus menjadi pernyataan definitif tentang mengapa perusahaan berada dalam bisnis, bagaimana niatnya untuk bertahan dalam bisnis, dan dengan apa. sumber daya bisnis akan dikelola. Pernyataan misi juga harus menentukan domain bisnis (atau pasar) di mana organisasi akan beroperasi.
Domain bisnis dapat didefinisikan dalam tiga dimensi:
i. Kelompok pelanggan yang akan dilayani
- Kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi dan
aku ii. Teknologi yang akan memenuhi kebutuhan ini.
2. Analisis Strategis dan Pemasaran Tahap 2:
Tahap ini terdiri dari tiga langkah:
- Audit pemasaran dan analisis SWOT
- Analisis pesaing dan
- Analisis pelanggan.
1. Audit Pemasaran dan Analisis Swot:
Audit pemasaran adalah titik awal yang sebenarnya untuk perencanaan strategis, karena melalui audit ahli strategi sampai pada ukuran peluang dan ancaman lingkungan dan kemampuan organisasi.
Tiga elemen utama dari audit pemasaran adalah:
(i) Analisis lingkungan eksternal dan situasi internal.
(ii) Evaluasi kinerja masa lalu dan aktivitas saat ini dan
(iii) Identifikasi peluang dan ancaman di masa depan.
Analisis SWOT adalah salah satu cara audit pemasaran dapat dilakukan. Di sini manajer menyiapkan dua daftar, daftar SW yang menjelaskan perusahaan dan kekuatan dan kelemahan utama produk dan daftar PL yang menjelaskan peluang dan ancaman utama.
SW menjelaskan faktor-faktor internal perusahaan; OT menggambarkan kekuatan di luar perusahaan. Manajer harus mulai dengan daftar PL. Apa peluang menarik yang dihadapi perusahaan?
Tujuannya di sini adalah untuk menentukan potensi pasar untuk produk sendiri dalam hal kebutuhan yang belum sepenuhnya terpenuhi.
Peluang dapat terdiri dari tiga jenis:
i. Aditif
- Pelengkap dan
aku ii. Terobosan
Peluang aditif lebih memanfaatkan sumber daya bisnis yang sudah ada. Itu tidak mengubah karakter bisnis. Produsen kertas yang memperluas pemasarannya dari printer komersial ke bidang reproduksi kantor adalah salah satu contohnya. Peluang tambahan tidak boleh diizinkan untuk mengambil sumber daya dari peluang pelengkap atau terobosan.
Peluang gratis akan mengubah struktur bisnis. Ini menawarkan sesuatu yang baru, yang bila dikombinasikan dengan bisnis saat ini, menghasilkan total baru yang lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Peluang terobosan mengubah karakteristik ekonomi fundamental dan kapasitas bisnis.
Kisah Xerox Corporation adalah kisah terobosan. Prosesnya dikembangkan untuk reproduksi kantor (yaitu, fotokopi) dan ditawarkan kepada banyak perusahaan besar dan bagus, yang menolaknya karena terlalu berisiko dan terlalu mahal untuk dikembangkan. The Haloid Corporation (sebutan Xerox saat itu) adalah organisasi yang sangat kecil yang mengidentifikasi peluang dan sisanya adalah sejarah.
Demikian juga organisasi harus merinci ancaman yang dihadapi. Sebuah perusahaan yang tidak melihat adanya masalah di depan sedang menuju masalah nyata.
Ancaman adalah tantangan yang ditimbulkan oleh tren atau perkembangan yang tidak menguntungkan yang akan menyebabkan, jika tidak ada tindakan defensif, penurunan penjualan atau laba.
Sebagai contoh; untuk produsen poliester dan serat Indo Rama, ancaman yang dapat dihadapi adalah:
(i) Pembuangan luas oleh produsen poliester di Korea, Taiwan dan Indonesia.
(ii) Menekan margin.
(iii) Pembayaran bunga tinggi dan
(iv) Pajak tinggi, menghambat pertumbuhan permintaan.
Berikutnya adalah SW (yaitu) analisis lingkungan internal. Analisis ini dilakukan agar peluang yang telah teridentifikasi harus dievaluasi apakah dapat dimanfaatkan oleh perusahaan berdasarkan SW. Semua peluang yang teridentifikasi tidak akan cocok untuk semua organisasi. Infosys mengidentifikasi kekuatannya sebagai sistem dan proses. Setiap tugas berulang tidak memerlukan keahlian dan otomatis sehingga lebih sedikit risiko atau kegagalan dan kesalahan.
Sebuah organisasi industri juga menghadapi kelemahan. Kelemahannya bisa jadi departemen organisasi tidak dapat bekerja sebagai tim. Kelemahan tidak dapat dihilangkan sama sekali, tetapi harus diidentifikasi dan diminimalkan.
2. Analisis Pesaing:
Lingkungan pasar saat ini ditandai dengan:
i. Level yang lebih tinggi dan intensitas kompetisi yang meningkat.
- Organisasi mencari keunggulan kompetitif.
aku ii. Laju inovasi semakin cepat.
- Aliansi strategis menjadi lebih sering dan
- Sumber persaingan geografis menjadi lebih luas.
Lingkungan pasar industri dan bagaimana berbagai faktor mempengaruhi perusahaan yang melakukan pemasaran industri ditunjukkan pada Gambar 5.4 Di bawah ini:
Implikasi dari perubahan ini adalah, organisasi industri perlu lebih memahami siapa yang bersaing dengan kemampuannya.
Analisis persaingan dapat didefinisikan sebagai serangkaian kegiatan yang meneliti posisi komparatif perusahaan yang bersaing dalam sektor strategis tertentu.
Analisis pesaing berusaha untuk:
i. Berikan pemahaman tentang keunggulan/kerugian kompetitif Anda relatif terhadap posisi pesaing Anda.
- Membantu dalam menghasilkan wawasan tentang strategi pesaing – masa lalu, sekarang dan potensial dan
aku ii. Berikan dasar informasi untuk mengembangkan strategi masa depan untuk mempertahankan / membangun keunggulan atas pesaing organisasi.
Kasus pengabaian analisis pesaing dirinci dalam sebuah contoh.
Pada tahun 1959, Xerox memperkenalkan mesin fotokopi kertas biasa pertama di dunia. Pada tahun 1972 Xerox menguasai pasar dunia untuk mesin fotokopi kertas biasa.
Saat ini Ricoh. Camion dan Minolta memperkenalkan mesin fotokopi kertas polos pertama yang lebih kecil, lebih murah. Xerox telah gagal memperhatikan para pesaing baru ini dan akibatnya kehilangan sebagian besar pasarnya.
3. Analisis Pelanggan:
Perencanaan strategis pada akhirnya didorong oleh persepsi pemasaran ahli strategi tentang bagaimana dan mengapa pelanggan berperilaku seperti yang mereka lakukan dan bagaimana mereka cenderung menanggapi berbagai elemen bauran pemasaran. Di sebagian besar pasar, pembeli sangat berbeda dalam hal dinamika pembelian mereka.
Di pasar industri, perbedaan ditunjukkan dalam tujuan, kriteria yang digunakan oleh mereka yang terlibat dalam proses pembelian, formalitas kebijakan pembelian, dan batasan yang ada dalam bentuk tanggal pengiriman dan tingkat kinerja yang diharapkan.
Dalam analisis pelanggan, perencana harus memeriksa detail pelanggan berikut ini:
i. Peran pembelian dalam unit pengambilan keputusan,
- Jenis perilaku pembelian,
aku ii. Proses keputusan,
- Jenis pembelian (terpusat vs. terdesentralisasi) dan
- Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku pembelian (Gambar 5.5).
3. Arahan Strategis dan Formulasi Strategi Tahap 3:
Tahapan ini terdiri dari tiga langkah. Mereka;
- Tujuan dan sasaran.
- Segmentasi pasar, penargetan dan penentuan posisi dan
- Perumusan strategi
1. Tujuan dan Sasaran:
Tulisan Lewis Carroll di “Alice in Wonderland” muncul dengan pepatah di sepanjang baris “jika Anda tidak tahu ke mana Anda pergi, jalan apa pun akan berhasil”.
Ini terlalu sederhana tetapi kurang membantu dalam arti praktis. Ahli strategi yang hanya mengatakan bahwa ‘tujuan kita adalah menghasilkan keuntungan sebanyak mungkin’ hanyalah menyatakan ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya. Agar bermanfaat, tujuan harus memiliki tingkat formalitas.
Setelah mengembangkan pernyataan misi, ahli strategi perlu menetapkan tujuan perusahaan, yang biasanya dipengaruhi oleh beberapa masalah termasuk:
i. Sifat bisnis (produk, pasar dan teknologi);
- Faktor eksternal (nilai-nilai masyarakat, kelompok penekan, pemerintah dan legislasi)
aku ii. budaya organisasi dan
- Individu dan kelompok dalam organisasi.
Setelah mengidentifikasi tujuan, ahli strategi harus memastikan bahwa empat kriteria paling signifikan terpenuhi, yaitu:
(i) Tujuan disusun secara hierarkis,
(ii) Tujuan dinyatakan secara kuantitatif,
(iii) Tujuan realistis dan
(iv) Tujuan memiliki konsistensi internal.
Setelah ini dilakukan, maka menjadi mungkin untuk memulai proses pengembangan strategi yang akan digunakan untuk mencapai tujuan yang telah disepakati.
2. Segmentasi Pasar, Penargetan dan Pemosisian:
Strategi segmentasi, penargetan, dan pemosisian pasar yang dikembangkan dengan baik berkontribusi pada perencanaan pemasaran yang efektif. Satu produk atau pendekatan pemasaran tidak dapat menarik kebutuhan dan keinginan sekelompok pelanggan potensial. Oleh karena itu, ahli strategi perlu mengkategorikan pembeli berdasarkan variabel mikro dan makro.
Setelah mensegmentasi pasar, ahli strategi kemudian harus berada dalam posisi untuk mengidentifikasi segmen-segmen yang, dari sudut pandang organisasi, mewakili target yang paling menarik.
Dalam memutuskan di mana memfokuskan upaya pemasaran, ahli strategi pemasaran perlu mempertimbangkan tiga elemen:
(i) Ukuran dan potensi pertumbuhan setiap segmen,
(ii) Daya tarik struktural dari berbagai segmen dan
(iii) Tujuan dan sumber daya organisasi.
Setelah keputusan dibuat tentang luasnya cakupan pasar, ahli strategi kemudian mempertimbangkan cara terbaik untuk memposisikan organisasi, rangkaian produk, dan merek dalam setiap segmen sasaran. Sejumlah pedoman untuk penentuan posisi target.
Strategi segmentasi, penargetan, dan pemosisian yang disusun dengan baik dan diterapkan dengan baik dapat berkontribusi pada program pemasaran yang benar-benar efektif.
3. Perumusan Strategi:
Meskipun kita berkepentingan dengan perumusan strategi pemasaran, perlu disadari bahwa strategi ini bergantung pada rencana unit bisnis yang pada gilirannya bergantung pada strategi korporat. Di tingkat korporat, keputusan yang diambil terutama berkaitan dengan rencana strategis korporat dan cara terbaik untuk mengembangkan profil bisnis jangka panjang.
Ini, pada gilirannya melibatkan serangkaian keputusan tentang tingkat alokasi sumber daya untuk masing-masing unit bisnis sesuai dengan strategi unit bisnis. Terakhir, rencana pemasaran perlu dikembangkan pada tingkat produk seperti ditunjukkan pada Gambar 5.6.
Sekarang jelas bahwa strategi perusahaan perlu dikembangkan terlebih dahulu.
Manajemen perusahaan memiliki empat dimensi utama perencanaan:
(i) Definisi misi bisnis;
(ii) Membentuk SBU (Strategic Business Unit) perusahaan;
(iii) Mengevaluasi portofolio bisnis yang ada dan
(iv) Mengidentifikasi area baru untuk dimasuki bisnis.
Misi bisnis sudah ditangani dalam tahap proses perencanaan strategis. Setelah ini dilakukan, ahli strategi kemudian dalam posisi untuk melanjutkan dan mengidentifikasi Strategic Business Unit (SBU) organisasi.
Banyak perusahaan besar memiliki beberapa bisnis dimana bisnis dapat didefinisikan dalam hal pelanggan, produk, pasar dan teknologi. Sebagai contoh:
IBP Co.Ltd. adalah perusahaan minyak tertua di sektor perminyakan. IBP dipersenjatai dengan tiga kelompok bisnis – perminyakan, bahan kimia, dan teknik. Dari unit-unit usaha tersebut minyak bumi merupakan kegiatan inti.
ITC adalah perusahaan tembakau terkemuka yang memiliki unit usaha sebagai berikut:
i. Makanan agro (minyak nabati, atta bermerek…)
i. Teknologi Info ITC
- Ritel gaya hidup ITC (Wills Sport)
aku ii. ITC Bhadrachalam (Kertas & Karton) dan
- Kartu ucapan ITC (melalui ungkapan) dan belakangan ini ITC telah menambah unit bisnis strategis lainnya dengan masuk ke pasar kotak korek api Rs.800 crore.
Masing-masing bisnis ini membutuhkan strategi mereka sendiri.
SBU memiliki tiga karakteristik:
(i) Ini adalah bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari perusahaan lainnya,
(ii) Ia memiliki kelompok pesaingnya sendiri dan
(iii) Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba.
Sebagai contoh, Rajeev Gopal adalah Chief Executive, Matches Strategic Business Unit ITC dan Mr. Sanjiv Keshava adalah CEO, Divisi Bisnis Ritel Gaya Hidup (LRBD) ITC.
Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategis perusahaan adalah untuk mengembangkan strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang sesuai. Masing-masing bisnis ini disebut sebagai portofolio. Untuk menganalisis posisi saat ini dan potensi pertumbuhan unit-unit ini, tersedia dua model evaluasi portofolio bisnis yang paling terkenal. Mereka:
- Model Grup Konsultasi Boston.
- Model Listrik Umum.
1. Matriks Pertumbuhan-Bagian Boston Consulting Group:
Model BCG melibatkan SBU yang diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar mereka relatif terhadap pesaing terbesar. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 5.7.
Anjing adalah bisnis yang memiliki pangsa pasar lemah di pasar dengan pertumbuhan rendah. Tanda tanya adalah bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan tinggi tetapi dengan pangsa pasar relatif rendah. Bintang adalah produk-produk yang telah pindah ke posisi kepemimpinan di pasar dengan pertumbuhan tinggi. Sapi perah adalah bintang-bintang yang tingkat pertumbuhan pasarnya mulai turun.
Intinya, empat strategi dapat dikejar tergantung pada kuadran mana unit bisnis berada:
- Bangun:
Laba jangka pendek diabaikan untuk pengembalian jangka panjang dengan tujuan untuk meningkatkan pangsa pasar SBU.
2 Tahan:
Digunakan untuk sapi perah, dengan tujuan mempertahankan pangsa pasar saat ini.
- Panen:
Tingkatkan arus kas jangka pendek sejauh mungkin, bahkan dengan mengorbankan masa depan jangka panjang SBU. Cocok untuk sapi perah yang lemah.
- Divestasi:
Untuk membersihkan organisasi SBU yang bertindak sebagai penguras keuntungan. Digunakan untuk tanda tanya dan anjing.
2. Model Listrik Umum:
Model ini digunakan untuk menggabungkan sejumlah faktor menjadi nilai komposit untuk menentukan kekuatan dan kelemahan masing-masing SBU dan menilai faktor lingkungan yang mewakili risiko dan peluang. Matriks bisnis dibagi menjadi sembilan sel seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5.8.
Masing-masing dari sembilan sel ini mewakili daya tarik pasar yang tinggi, sedang, dan rendah serta kekuatan bisnis yang kuat, rata-rata, dan lemah. Daya tarik industri dapat didefinisikan dalam hal ukuran dan potensi pertumbuhan pasar, struktur kompetitif, profitabilitas industri, dan dampak lingkungan. Kekuatan organisasi adalah pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan, posisi teknologi, citra, daya saing harga, kualitas produk, dll.
Keuntungan menggunakan matriks layar GE adalah:
(i) Untuk memungkinkan SBU diberi peringkat dan
(ii) Memaksa manajemen untuk mempertimbangkan berbagai variabel yang relevan secara strategis.
Kedua analisis portofolio ini membantu ahli strategi untuk memahami berbagai strategi korporat yang tersedia untuk SBU yang berbeda dan alokasi sumber daya untuk masing-masing SBU. Setelah strategi korporat dan unit bisnis (atau SBU), rencana pemasaran (yang mencakup strategi pemasaran) harus dikembangkan pada tingkat fungsional.
4. Pilihan Strategis Tahap 4:
Tahap ini memiliki empat langkah:
- Strategi produk dan produk baru.
- Kebijakan dan strategi penetapan harga.
- Rencana promosi dan
- Rencana distribusi.
1. Strategi Produk dan Produk Baru:
Dalam mengembangkan strategi produk pengenalan perlu diberikan kepada tiga elemen produk yang saling terkait:
(i) Atribut fisik produk termasuk kinerja, gaya dan kualitasnya.
(ii) Manfaat atau ‘kumpulan kepuasan’ yang diberikan kepada pembeli dan
(iii) Layanan pendukung pemasaran seperti pengiriman, pemasangan dan layanan purna jual.
Kebijakan produk yang efektif didasarkan pada pemahaman tentang dua konsep utama: Siklus hidup produk dan analisis portofolio.
Dalam mengembangkan strategi produk, pertimbangan perlu diberikan pada kinerja masa lalu, faktor lingkungan, tujuan organisasi, sumber daya yang tersedia, dan kemampuan perusahaan.
Untuk maksud organisasi meningkatkan posisinya di pasar , pengembangan produk baru harus dilakukan secara terus menerus dan serius. Di sebagian besar industri, ada dua cara penambahan produk baru.
- Akuisisi:
(a) Organisasi dapat membeli Perusahaan lain
(b) Dapat membeli lisensi atau waralaba dan
(c) Dapat membeli hak paten.
- Pengembangan produk baru internal.
Ini dapat dilakukan dengan dua cara:
(a) Produk yang dikembangkan oleh R&D internal.
(b) Produk yang dikembangkan oleh agen luar.
2. Kebijakan dan Strategi Penetapan Harga:
Keputusan penetapan harga adalah salah satu keputusan yang berpotensi paling sulit yang harus dibuat oleh manajer pemasaran.
Harga dipengaruhi oleh beberapa faktor penting seperti:
(i) Tujuan perusahaan
(ii) Sikap kompetitif
(iii) Sifat dan struktur kompetisi
(iv) Daur hidup produk
(v) Pelanggan dan negosiasi
(vi) Peraturan pemerintah dan
(vii) Konsorsium industri.
Karena fleksibilitasnya, harga dapat digunakan dalam berbagai cara sebagai senjata taktis, termasuk mendorong penjualan jangka pendek dan mencerminkan perbedaan geografis atau segmentasi.
3. Rencana Promosi:
Komunikasi pemasaran mewakili wajah organisasi yang paling terlihat. Oleh karena itu, pertanyaan tentang bagaimana program komunikasi dikelola merupakan bagian mendasar dari tugas pemasaran strategis. Hubungan yang ada antara bauran komunikasi atau promosi dan elemen lain dari bauran pemasaran diilustrasikan di bawah pada Gambar 5.9.
Dalam mengembangkan rencana komunikasi, perencana pemasaran perlu memulai dengan menyadari bahwa berbagai alat komunikasi seperti promosi penjualan, periklanan, hubungan masyarakat dan sebagainya tidak dapat dilihat dan dikelola secara terpisah.
4. Rencana Distribusi:
Bagian yang signifikan dan meningkat dari banyak organisasi adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk menjaga agar produk mereka terus bergerak melalui saluran distribusi. Rencana distribusi berfokus pada serangkaian keputusan yang berkaitan dengan proses yang berkaitan dengan arus pasokan, perantara, dan pengguna akhir. Keberhasilan mendapatkan pesanan menentukan volume dan karenanya mempengaruhi perencanaan distribusi secara signifikan.
Demikian pula tingkat kepuasan pelanggan (yang akan dipengaruhi oleh efisiensi distribusi) akan mempengaruhi penempatan repeat order. Area keputusan utama dalam manajemen saluran adalah merumuskan strategi saluran, merancang struktur saluran, memilih dan memotivasi anggota saluran, mengoordinasikan strategi saluran dengan bauran pemasaran, dan mengevaluasi kinerja anggota saluran.
5. Tahap 5: Evaluasi Strategis:
Dalam memilih antara tindakan atau strategi alternatif, disarankan untuk memilih yang terbaik; tapi bagaimana yang terbaik untuk diakui? Yang terbaik dari sudut pandang satu kelompok kepentingan seperti pemegang saham mungkin bukan yang terbaik dari sudut pandang lain.
Menentukan kriteria dimana pilihan harus dibuat di antara alternatif bersaing adalah langkah penting dalam bekerja menuju kinerja pemasaran yang lebih baik.
Pemilihan kriteria keuangan dan non-keuangan yang paling penting diberikan di bawah ini pada tabel 5.10:
Tabel 5.10: Kriteria evaluasi strategis:
|
Keuangan |
Non-finansial |
|
Likuiditas |
Volume penjualan |
|
Pembuatan uang tunai |
Saham |
|
Laba |
Tingkat pertumbuhan |
|
Kepemimpinan biaya |
Eksposur risiko |
|
Laba per saham |
Posisi kompetitif |
|
Nilai pemegang saham |
Kepuasan pelanggan |
|
Harga saham |
Ketergantungan pada produk baru |
Berdasarkan kriteria yang diinginkan strategi yang tersedia harus dievaluasi.
6. Kondisi 6: Implementasi dan Kontrol Strategis:
Dari dua fungsi operasi, produksi dan pemasaran, yang terakhir adalah area yang paling sulit untuk direncanakan dan dikendalikan karena merupakan sumber perkiraan penjualan dan perkiraan pendapatan yang jarang dapat diprediksi secara akurat.
Tekanan pada organisasi pemasaran ditunjukkan pada Gambar 5.11 dan memiliki implikasi yang signifikan terhadap perencanaan dan pengendalian pemasaran. Ahli strategi harus mengembangkan pemahaman, komitmen dan keterampilan untuk menghadapi situasi baru secara proaktif.
Gambar 5.11: Pengaruh Faktor Eksternal
